如果把企業比作花草，中國的房地產企業絕大多數是長在山坡上的野花野草，而那些受保護的、受扶持的、享受優惠政策的企業則是養在溫室花盆裏的花草。相對而言，長在山坡上的野花野草更能夠經受風雨，有一點陽光它們就會燦爛地成長，這樣的企業更能抵禦金融危機，這樣的企業生命力就強大。
一個公司的商業模式是不是成功，最重要的是看它能不能經受得起經濟危機的考驗。
每一次經濟危機過後，總會淘汰一部分企業，留下來的，都是經受了危機的考驗，具備長遠發展潛力的公司。
以萬科為例。萬科是一家有很長發展曆史的公司，在他們的發展過程中，經曆了許多次經濟危機、市場調整，他們也看到過每一次金融危機之後是大批房地產公司死掉，他們在這方麵的經驗和教訓比其他公司要多。
康熙皇帝玄燁為什麼能夠登上皇位？是因為在他的父親順治皇帝死去時，玄燁已經患過了天花，具備了免疫力，所以德國傳教士湯若望就建議孝莊皇太後讓玄燁登上皇位。同樣道理，作為一個公司隻有經過大的經濟危機的調整，才有憂患意識，才會具備免疫力。萬科就如同已經出過天花的玄燁。
我們也經受了全球金融危機的衝擊與考驗：在同地區寫字樓出租率大幅度下滑的情形下，SOHO中國開發的寫字樓出租率一直保持在95%以上；在過去十幾年的成長過程中，我們的銷售額持續高速增長……這些都是這種商業模式成功的最好的證明。
當然，我們的商業模式還不成熟，還不夠完善，我們也一直在不斷修正，但基本的大方向從沒有改變。完善的過程中少不了學習和磋商——我們的商業模式就是公司在十多年發展過程中不斷學習、磋商出來的——隻有這樣，我們的付出才有價值，公司才能健康發展。
公司存在的意義
我們開發的寫字樓銷售之前，總有許多機構來洽談，想整棟購買。但我們的項目沒有一棟銷售給機構，而是分散銷售給不同的業主。這是我們在過去十多年裏根據市場反饋做出的選擇。
機構整棟購買時常帶有一些額外的、公司不能允許的附加條件，而且有一些公司在整棟銷售過程中出現了各種腐敗現象。同時，機構整棟購買的數量相對較少，更多具備購買力的客戶仍是中小型客戶。但中國市場仍處在發展和財富積累的階段，還遠沒有發達國家那樣財富集中，我們的市場定位不能超越中國財富積累的曆史階段。通俗地說，如果把大樓看成一個西瓜，在中國的市場中，能買得起一個西瓜的人極少，但如果把這個西瓜切開來賣，能買得起的人就會呈幾何級數增長，能讓更多人分享到我們的產品和資產的升值。
之前，我們在統一管理的環節是通過招標的辦法委托給一家高水平物業管理公司來完成物業管理，也就是將物業銷售。從公司的股本金回報來看，這種物業銷售比物業出租要高得多，資金的使用效率也更高，並讓SOHO中國隨著北京和上海大規模的建設而快速地成長和壯大，讓公司每個部門、每個人都具有活力和創造力。同時，在當時的市場環境下，銷售物業也可以讓公司為社會創造價值最大化，公司的利潤和繳納的稅金大幅提升。當然，銷售物業也有一定的隱患，出手之後無法控製可能會產生一係列問題，給公司帶來一些不利的影響，建外SOHO就是一個極具代表性的個案。
因此，從長遠的發展來看，為了完善SOHO中國的商業模式，由我們自己組建物業管理公司來管理我們開發的物業才是最合適的。這樣，SOHO中國的機構與商業模式相配合，會讓這種商業模式的優點得到更大的發揮。