在實踐過程中如何提高學習，在學習過程中如何貼近實踐，這是衡量一個老板才能的重要表現。隻有不斷做到兩者互補，商人才能有不斷的進取力。
1951年，當薩姆帶著全家搬到本頓威爾時，這裏還是個隻有3000人口的農村邊遠地區小鎮，離最近的城鎮羅傑斯也有約10公裏。這裏的情形看起來並不好。薩姆在這裏買下了一家名為哈裏遜的雜貨店，加上另租下的隔壁理發店，擁有了不足400平方米的店麵，但對本頓威爾及其附近地區來說，他的店已是最大的商店了。老店原來每年的營業額隻有3．2萬美元，主要賣些花邊、帽子、裁剪紙樣等鄉下雜貨店的傳統商品。薩姆擴大了店麵，將老式貨架換成新式陳列架和櫃台，並開始采用自助式服務的經營方式，小店麵貌立刻煥然一新，營業額也直線上升。
初試成功的薩姆並不滿足，他又開始到其他城鎮尋找新的開店機會。一為分散經營風險；二為同時多種經營。終於，在本頓威爾以南約30公裏的地方，也就是阿肯色大學所在地的費特威爾，有一家老雜貨店打算出售。該店位於街角，總麵積不到250平方米。雖然同一條街和拐角不遠處就有兩家大連鎖公司的分店，但薩姆天生喜歡競爭，他準備在新店裏實踐自己的經營方式，向那兩家連鎖店挑戰。1952年10月，這家同樣被命名為"沃頓5分一1角商店"的小店開業，第一年的營業額就達到了9萬美元。
這一時期薩姆的經營有兩個特點：第一，就是一家店賺了錢，馬上投資再開另一家店，不斷擴張。到1960年，他有15家商店分布在本頓威爾周圍地區，年營業總額達到140萬美元；第二，就是不斷改變經營方式，力求創新。
起初，薩姆想把商店開得更大些，於是開始和弟弟巴德聯手投資規模較大的雜貨店。就這樣，在密蘇裏州的聖·羅伯特薩姆的第一家大型雜貨店--"沃頓家庭中心"開業了。開始時的營業麵積隻有1200平方米，後來擴大到近2000平方米，年營業額超過了200萬美元，比他所有雜貨店營業額的總和還多。對於聖·羅伯特這個人口僅僅1500人的小鎮來說，一個麵積擴大了的雜貨店竟能吸引來這麼巨大的購買力，連薩姆也感到難以置信。這一成功鼓舞了薩姆在阿肯色州的貝瑞威爾開了第二家家庭中心，又在本頓威爾開了第三家。
薩姆在買下他的第一家店以前，從沒有管理工作的經驗，而他所買下的店是巴特勒公司的一個加盟特許店，因此，母公司最初在業務和管理方麵的指導對他是很有幫助的。在頭兩周的培訓課程中，薩姆學到很多經營店麵的知識，還從公司編印的指導小冊子上學習怎樣建立會計係統、賣什麼東西、怎樣賣、怎樣討價還價等等。其中薩姆認為對他最有幫助的是會計係統，他一直未作改動，直到近20年後沃爾瑪已建起五六家分店時仍在沿用。
薩姆不僅從書本和小冊子上學習，還樂於向自己的競爭對手學習，而他學習的對象就是周圍與他競爭的商店。最初，薩姆常到對街的商店中觀察。這家店的店麵雖不如薩姆的大，但每年的營業額高達15萬美元，是當時薩姆店的兩倍。於是薩姆老是跑到對街的店裏，觀察他們的經營方式、商品定價、商品陳列方式等，然後改進自己，希望比對手做得更好。
結果，開業第一年，薩姆店的營業額就達到了10．5萬美元，比原來的7．2萬美元增長了近46%；第二年增為14萬美元；第三年是17．5萬美元。最後，他終於超過了街對麵他的競爭對手的營業額。
以後，薩姆最喜歡做的一件事，就是跑到競爭對手的商店去觀察有什麼可以學習的地方，拿著本子或錄音機，然後回來設法做得比別人更好。事實上，他幾乎觀察了世界各地辦得好的各種零售店，細心揣摩零售業的發展動向，一旦決定加入，就一定要做得最好。在加入折扣百貨業以後，薩姆以行業中的佼佼者凱·瑪特為目標，但是他並非隻是跟隨，還將別人的長處發揚光大，並且超越他。
同時，沃爾瑪公司的進步離不開新知識新技術的推動。而薩姆也不斷地充實自己。早在1966年，薩姆就意識到了電腦管理的重要性。他正確地判斷出一點--當生意做到某一規模之後，任何商人都不能把商店擴展到界線以外，除非他有能力獲得書麵報告來實現控製。而要做到這一點，單靠人力已無濟於事了。於是，他富有遠見地把目光投向了正在初創階段的電子計算機。早在20世紀70年代，小型電腦和微機還沒有誕生呢，沃爾瑪就建立起了自己的計算機信息管理係統，開始利用計算機來管理他的商品了。
在不斷的學習與探索中，薩姆建立起了他的分銷係統、衛星係統，實現了現代化的管理。事實證明了活到老、學到老，能使人不至於落在時代後麵的真理。