章節9
因此，沃爾瑪的人員大多思維活躍，做事果敢。
傑克·休梅克進入公司後，所開的第一家店是設在密蘇裏州的聖羅伯特的第二十一家沃爾瑪商店。
有一次接管一家新店，停車場尚未完工，尚未鋪路麵，也沒有劃分停車道，甚至沒有停車區或其他各種標誌。所以，傑克·休梅克和商店的經理加裏·賴因博思商量，應盡力避免在商店開張時造成混亂的局麵。
後來，傑克和加裏當看到一家快餐店老板的送貨車上裝滿了大油桶時，他們眼睛一亮，就跟那個老板商議，以後以優惠價向他供應油品，讓他在開幕當天將油桶借給商店。開業那天，他們用繩子和旗幟固定在桶上，拉出了一個臨時停車場。
還有一次，經過努力，沃爾瑪在阿肯色州靠近40號州際公路的莫裏爾頓建了一家新店，以取代原來由原可口可樂工廠改建而成的老店。總部要費羅爾德主管這件事，他要傑克·休梅克創一次新紀錄，在3周內將店麵開張。
傑克·休梅克說：“很好，沒問題。”但中間因為出了差錯延誤了一星期的時間，於是隻有兩周的工作時間。傑克·休梅克帶著人拚命去做，好不容易在感恩節那天開張了，結果一塌糊塗。
沃爾頓驅車前來視察時，傑克·休梅克站在店門口恭候。沃爾頓卻沒有表示不高興，他說：“我知道你們確實已經盡力了，夥計們，商店看上去還不錯。”說完開車走了。
沃爾頓大部分的時間都用在視察和奔波上，了解每個店是否在做 該做的事，他也要求所有的經理親自下商店檢查工作。沃爾頓將商店的日常管理責任下放給經理們，他自己的任務是挑選優秀人才，然後便賦予其最大的權限和責任。
沃爾頓讓經理們自己決定事情，倘若他們有錯，他也會提出批評和建議。他對數字特別感興趣，因此非常關心商店的經營報告，以及從各方麵獲得的信息。這樣，沃爾頓既能充分施展自己的長處，又能依靠別人來彌補自己的不足。
沃爾頓固定每周六早上閱讀一家分店的統計資料，一般每次要讀 3 小時左右，讀完這些報表之後感覺精神特別好，有時好幾天都很愉快。
沃爾頓對記數有特別的天賦，任何數字幾乎過目不忘。所以每周六早上兩三點鍾，他就來到公司，在開周六會前逐一閱讀一個星期的各項統計數字。 從這些統計表上他可看出每家分店的經營情況。有時雖然很長時間不到某個分店去了，但隻要略提醒他一下，諸如經理是誰，他便可以記起他們本周的經營狀況和工資開銷等。
沃爾頓做事總是毫無章法，他不喜歡按部就班地做事，認為那樣會降低辦事效率，毫無益處。他雖然盡力去做原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但往往不大可能完全按照計劃行事。他的這種工作方式讓兩個秘書洛雷塔·博斯和貝基·埃利奧特吃盡了苦頭。
洛雷塔抱怨說：“薩姆總愛這樣，腦子轉得比別人快10倍。我是說他行動迅速，不論有無其他已計劃好的事要等著做，他總是以自己想到的事先做。但每個人都有預定的計劃，結果往往發生衝突，每當發生這樣的事，薩姆隻好召開會議進行協商。”
在頭幾年，這引起了許多尷尬的局麵。洛雷塔給沃爾頓安排好了要會見的人，到時候他卻完全拋在腦後。
有兩本台曆，一本在沃爾頓桌上，另一本在洛雷塔這裏，但這有時完全不起作用。
有一次，洛雷塔安排好從達拉斯飛來的人與沃爾頓會麵，可當早上8時洛雷塔來到公司接待他們時，竟發現沃爾頓已於5時就離開了公司，沒人知道他的去向。洛雷塔隻得對那些人說：“對不起，他走了。”
如此幾次後，洛雷塔對沃爾頓說：“薩姆，我沒辦法再為你安排約會時間了。”
沃爾頓卻回答說：“那再好不過。”
於是以後就由沃爾頓自己安排與別人見麵的時間，但他總是約了又忘，還得由洛雷塔來收拾殘局。
在出外旅行巡視過程中，沃爾頓總是隨身帶一個小錄音機，錄下他和同事們談話時產生的想法。通常他也隨身帶著那本黃色筆記本，上麵記著公司要做的10件至15件事。
當沃爾頓一旦決定做某件事，就會提出一個想法，大家討論之後可能覺得這樣做為時尚早或者根本不可能去做，他也好像要放棄了。但如果他確信自己的想法是對的，那麼這個想法他還會反複地提出來，讓大家反複地討論，一個星期接著一個星期，沒完沒了，直至最後每個人都覺得與其和他爭辯，還不如直接去做那件事要容易得多了，於是大家隻好同意。
沃爾頓每天早上很早就到辦公室，即便周六不閱讀報表的話也是如此。他經常淩晨4時30分就已經坐在辦公室了，在這段時間裏，他可以在不受幹擾的情況下進行思考和計劃，也可用這段時間為公司報《沃爾瑪世界》撰寫文章。
沃爾頓很有獨創性，他隻屬於他自己，獨立思考。因此，他從不是橡皮圖章式的主管，也從不隨聲附和任何人或任何事。
沃爾頓在商界以善於鼓動人心而著稱，他也同樣善於檢查別人是否按他希望的那樣去做了。大家稱他的管理風格為“背後檢查式的管理”。
在沃爾瑪發展的過程中，沃爾頓並不著意去想下一步會是什麼樣子，他隻知道公司正在發展，而且取得了成功，並認為可以沿著這條成功之路繼續發展下去。因為他已經發現了顧客所喜聞樂見的觀念。而如果一旦出現失控的苗頭，一些數字未能達到預定水準時，他會立即作出調整，以維護已建成的事業。
在競爭出現以前，在那些小城鎮實行折價銷售的確容易。在早些時候，還沒有人那樣做，所以很少有人同沃爾瑪競爭。折價銷售對小城鎮的人來說雖然還是一個新概念，但他們住在大城市的親朋好友會跟他們說，他們自己也去過折價銷售的地方。所以，當他們看見在自己居住的小城鎮也搞起折價銷售活動的時候，便趨之若鶩。
沃爾瑪本身就是從雜貨店商業中起家，而且就是來自美國地區性雜貨連鎖店的中心地帶，並在美國各地建立了雜貨連鎖店的。早在經營本·富蘭克林商店的時候，他就同斯特林商店和庫恩的大連鎖商店，以及其他地區展開了全麵競爭。所以，即便在那些小城鎮，折價銷售不曾遇到任何競爭，但畢竟對競爭並不陌生。
沃爾頓隨時留心著吉布森等連鎖店，看他們是否也會步沃爾瑪的後塵，所以他說：“就是他們真的也變成了折價連鎖店時，我們也知道該怎麼對付他們。”
公司的成長讓沃爾頓極度興奮，他得意地說：“在零售業史上，還從未有過類似的事。零售業就好像是突然冒出來的，就如同是俄克拉荷馬州和得克薩斯州的油井一般，源源不斷。”
沃爾頓到處挖掘能人來幫助擴展沃爾瑪的業務，他也親自參與如商品交易、房地產、建築、研究市場競爭、料理財務及賬目平衡等。大家雖然一天工作不知多少小時， 但對事業取得長足的進步興奮不已。
在20世紀70年代早期，折價業大多是彼此無競爭關係的區域性的連鎖店，組成了一個合作研究群體。與他們交流了情況之後，沃爾頓才驚訝地發現， 沃爾瑪竟然能建那麼多的分店。其他同業兢兢業業，一年也隻能開辦三四家，最多五六家商店，而沃爾瑪一年卻要開50家商店。
這使同行們都萬分驚異，他們都詢問沃爾頓和同仁們：“你們到底是怎樣辦到的呢？這怎麼可能呢！”
然而沃爾瑪確實做到了，他們已處於事業的頂峰。在年銷售量增長的同時，年利潤也成倍增長，從1970年的120萬美元增長至 1980年的 4100萬美元。
公司發展太快，最大的難題是人力問題。要挑選優秀人才，並在短期內將他們培養出來。沃爾瑪的機構相當精簡，商店裏絕無冗員，因此，要求他們把事做得又快又好。
沃爾頓也大膽起用新人，給他們 6個月時間在實踐中進行訓練，如果他認為誰表現良好，具有潛力，善於經營商店和管理下屬，那就會給他一次機會當經理助理，會派他們去協助開設新店，然後才有機會負責經營自己的分店。
沃爾頓說：“如果聘用一個缺乏經驗和專門技能的人，隻要他誠心學習，努力工作，就能用完成任務來彌補缺陷。”
實踐證明這也是沃爾瑪能快速發展成長的另一個原因。
沃爾瑪致力於盡可能多地發展商品項目，並盡可能地給予各分店以必要的支援。 但在20世紀70年代初，沃爾瑪的分店經理們尚須獨當一麵，自己促銷商品，自己解決運貨的問題。
大多數商店一年中總要舉行幾次在大街上設攤促銷商品的活動。在那些日子裏，沃爾瑪於周末在大街上賣出商品的營業額同平時在店裏賣出的一樣多。他們把部分停車場圈了出來，請一個樂團助興，進行促銷活動。同時把店裏賣的一種橡皮艇放在鋸木架上，在每艘艇中放上同類商品，並掛起“橡皮艇銷售”的招牌，進行趣味促銷。
在20世紀70年代初期，費羅爾德·阿倫、羅恩·邁耶、鮑勃·桑頓和沃爾頓自己都費了很大力氣，設法解決向那些新增分店配給商品的問題。這些問題常常令沃爾頓頭痛。
在本頓維爾，每當經過倉庫時沃爾頓常會問：“這貨要運到哪家 分店？誰訂的貨？我們是否進得太多了？”而與此同時，倉庫的員工也為貨物無法及時運來而急得直喊，而沃爾頓這邊卻一無所知。