為此，倉庫的員工認為需要4輛拖車和6輛貨櫃車，沃爾頓認為那太過頭了，最後買了兩輛拖車和4輛貨櫃車。所以，每當沃爾頓要去倉庫時，消息便先傳開了，然後他們就把閑置著的拖車和貨櫃車藏起來，生怕沃爾頓看到了會不高興。
發展得越快，在某些方麵就越落在後麵，最突出的問題便是分銷。興建倉庫的速度遠跟不上分店增設的需要。如何將貨物及時送到分店，讓經理們操夠了心，所以不得不租用外麵那些昂貴的倉庫，而且還常常滿足不了需要。
有時在那些倉庫的周圍，會有幾百個貨櫃同時集中在那裏，處理起來很費時間，結果有很多貨運不出去。第二天又運來很多輛卡車的新貨，還得忙著卸貨。分店裏雖急著要貨，但非得等上一個多星期才能領到預訂的貨。
沃爾頓為此時時苦惱，於是聘用了當時在密蘇裏從事折價藥材業務的戴維·格拉斯和當時正在經營本·富蘭克林店的唐·索德奎斯特。沃爾頓深知這兩位的才幹，也深知沃爾瑪在一些薄弱環節上需要幫助。
羅恩·邁耶在分銷係統方麵成績斐然，為沃爾瑪引進了許多新概念，諸如商品組合、雙向裝卸及轉運等。但公司的分銷製度真正走上軌道，是在戴維·格拉斯1976年進了董事會後才完成的。
在20世紀70年代中期，戴維加入公司之前，除了羅恩和費羅爾德之外，傑克·休梅克也是沃爾頓的得力助手，他一度是“克羅格超市”的經理，經營方式是把雜貨和一般商品結合起來。
作為零售業商人，在沃爾頓雇用他時，傑克尚不夠老練，但有很大的可塑性。他也是沃爾瑪雇用的第一批大學生中的一名。作為佐治亞技術學院的畢業生，作為一個工程師，他對係統及組織十分熱愛，這正是沃爾頓所迫切需要的。
由於他們的努力，公司已經開始的增長勢頭才得以保持。如果沒 有他們的鼎力相助，也許在20世紀70年代沃爾瑪就被市場淘汰了，根本無法在80年代取得如此輝煌的發展成果。
一天，沃爾頓和費羅爾德打電話給傑克·休梅克：“我們知道你在寫政策指南方麵頗有經驗，所以我們希望你能到沃爾瑪公司上班，為公司製定一些政策和程序。”
的確，傑克·休梅克曾在明尼阿波利斯市為克羅格和大陸五金商店執過筆。他回答說：“哦，那好，但那並不是我真正想要做的。我想要做一個生意人。”
沃爾頓說：“沒問題，但我們還是想先讓你寫那東西。你寫那東西要多久？”
傑克·休梅克想了一下，憑他的經驗，可能要花半年到一年。但他卻說：“90 天內完成。”
沒想到，沃爾頓卻說：“我隻給你60 天時間。”
最後，隻用了59天就出版了這本 360頁的書。
以前，沃爾瑪所有商店都使用老式的收銀機，需要手工操作，工作效率很低。從羅恩·邁耶到傑克·休梅克進入沃爾瑪，公司製度和計算機係統進入了商店，店鋪開始電腦化。
羅恩說服沃爾頓為各店購買勝家收銀機，沃爾頓為此歎息說：“羅恩的想法是好的，隻是選錯了機器。”
最終，傑克·休梅克研究了所有材料，並說服了沃爾頓，將店鋪全部電腦化。
對手們這才搞清楚，如果要同沃爾瑪抗衡，就得研究和學習它的經營方式。終於，他們大多也都轉換成折價銷售的形式。但是，他們的問題是事實上他們並沒有真的折價，他們很難拋棄自己的經營模式，他們習慣了45％的利潤，不會輕易改變。由於沃爾瑪的低成本、低費用結構和低價格，終於打下了一片江山，結束了雜貨店的傳統經營模式。建立良好夥伴關係
在沃爾瑪公司成功的所有因素中，沃爾頓認為，並非交易、分銷、 技術、市場飽和策略、房地產戰略這些秘密。公司飛速發展的真正源泉在於管理者同員工的良好關係。
那些在商店和分銷中心做事，以及從事運輸的外部雇員，他們通常要付出艱辛的勞動，並按時計酬。公司與這些員工的關係是真正意義上的合夥關係。這是沃爾瑪公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。
這種合夥關係是沃爾頓創業之初整體計劃的一部分。他當時就希望建立一家大零售公司，其所有雇員都應享有公司的股份。沃爾頓讓員工們有機會參與決定公司盈利的許多決策，他也很希望從一開始付給雇員的薪金能比其他同行都高，對他們能平等相待。
但在創業之初這並非易事。
從沃爾瑪大量擴展分支商店開始，總公司與商店經理們一直是很合作的，他們都從一開始就能分享其商店的利潤。但對員工們，隻按時付給他們工資，而這點兒工錢在當時僅夠勉強糊口而已。但是，那個時代零售業就是這麼個樣子，尤其是獨立的雜貨店。
1955年5月，當查利·鮑姆接管費那特維爾的商店時，付給女員工們每小時隻有50美分。查利當時考慮了一下，覺得這實在太少了，於是，第二個星期他把工資提高到每小時75美分。這樣使銷售額很快就提高了。
沃爾頓並非故意那麼吝嗇，隻不過是當時競爭欲望太強烈，以致沒有更多地去考慮這些。但後來他意識到，無論把工資置於零售業中什麼地位，它在一般管理費用中總是最重要的部分之一，而一般管理費用的控製是保持利潤率的要害之一。
沃爾頓於是說：“不管是以工資、獎金、紅利或股票折讓方式，公司越與員工共享利潤，流進公司的利潤就越多。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，就會增加很多的回頭客，而這正是利潤的真正源泉。僅靠把新顧客拉進商店，做一筆生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達不到這種效果的。”
事實的確如此，顧客稱心如意，經常光臨，是沃爾瑪公司保持驚人的利潤率的關鍵。而那些顧客之所以信賴沃爾瑪， 是因為這裏的員工比其他商店的售貨員待他們更好。所以，在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立商店員工與顧客的良好關係被視為最為重要的部分。
廣播評論員、沃爾瑪公司年終會議的嘉賓保羅·哈維評價說：“這裏所創立的是比共產主義、社會主義，甚至比資本主義更好的東西。我喜歡稱之為‘開明的消費者主義’，在這兒所有人都在群體中一起工作，而顧客最終又成為上帝。”
當1970年公司公開發行股票時，最初的利潤分享計劃隻包括經理人員，還沒有擴大到所有員工。
一次，沃爾頓與海倫在開車旅行途中，海倫向沃爾頓建議說：“薩姆，對公司裏所有人應當一視同仁，否則高級管理人員也不太可能長久留下。”
後來，沃爾頓考慮了這個問題，並接受了海倫的建議。
沃爾瑪開始嚐試把員工當作合夥人，果然，這非常有助於公司進一步發揮在生意上的巨大潛力。而且，員工們也很快發現，隨著公司狀況的改善，他們的收入也在提高。
沃爾頓向公司管理人員解釋說：“如果想吸引和留住人才的話，我們就必須這樣做。而從長遠來看，由於信任公司並一直推動它沿著正確的方向發展， 我們的員工也從收入及其他方麵獲得了好處。雙方的合作能使我們的事業持續發展。”
後來，沃爾頓發現，每當公司真正遇到麻煩，或工會極有可能插足公司事務時，原因都在於管理層的失誤，在於他們沒有傾聽員工們的訴求，或者虧待了他們；起因於管理層的管理方式以及與下屬的矛盾。通常，這種情況的發生與一線管理人員的工作有直接關係，諸如某些管理人員指揮上的失誤；經理不虛心聽取意見，對下屬缺乏應有的寬宏大量；他們不與員工溝通，不與他們共患難，結果公司就有麻煩了。
為此，沃爾頓雇了一位名叫約翰·泰特的勞工問題律師，後來他也加入了沃爾瑪公司。他的忠告促使沃爾頓更要下決心改變沃爾瑪的勞資關係：要關心員工，善待他們，讓他們參與進來，那樣就不必把所有時間和金錢都花在處理一些不必要的麻煩上了。
約翰在密蘇裏的一個旅遊勝地組織了一次管理層的研討會，之後不久沃爾瑪便推出了一個名叫 “我們關心”的計劃。
約翰說：“計劃的目的是使員工們明白，當他們遇到問題時，希望他們來管理層，給我們一個解決他們問題的機會。”
沃爾頓接著說：“約翰說得對，我們要傳達如下信息：‘是的，因為你是我們的合夥人，所以我們的門為你敞開。我們願意洗耳恭聽，我們能一起解決自己的問題。’”
關於沃爾瑪把雇員稱為“合夥人”，有許多爭論，但每個人最後都很讚許。而將其在沃爾瑪公司付諸實踐的念頭則產生於在英格蘭的一次旅行中。
當時沃爾頓和海倫去英格蘭度假，他們到那兒是為了看溫布爾登網球賽。就在這次旅行中，他們在意大利丟失了不少東西，因為當他們在端詳一家大型折價商店時，小偷“光顧”了他們的汽車。
一天，他們正在倫敦的一條街上散步，而沃爾頓在一家商店門前停了下來，他要去看看商店。當在這家英國零售商店門前駐足時，他對海倫說道：“海倫，你瞧那塊招牌寫得多棒！我們也該這麼做。”
海倫抬頭一看，那是劉易斯合夥公司。它的招牌上列有所有員工的姓名，管理者與這些員工之間有一種合夥關係。