沃爾頓當時很激動：“同我們的所有員工建立合夥關係，這一想法真是太棒了！”
一回到家，沃爾頓便開始提倡把商店員工稱為“合夥人”， 而不是雇員。
沃爾頓說：“如果我們不采取其他措施使之化為現實，那麼這和商店的櫥窗擺設就沒什麼兩樣，也就毫無意義了。我們盡量給員工以更平等的對待，毫無疑問是最明智的舉動。”
1971年，沃爾瑪采取了第一個大步驟，開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃：
每一個在沃爾瑪公司工作一年以上，以及每年至少工作1000 小時的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關的公式，我們把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可以現金方式或以沃爾瑪公司股票方式取走這個份額。
依照這一方案，在10年中，公司平均將工資的 6％歸入這一計劃。後來，利潤分享計劃的管理者每年都選擇沃爾瑪公司股票為該計劃的主要投資對象，從而使該計劃得到了極大的發展，也使許多員工個人賬戶的存款數額大增。
阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪商店卡車司機鮑勃·克拉克從 1972年開始為沃爾瑪工作，當時隻有16輛拖車。第一個月，鮑勃去參加司機安全培訓，沃爾頓經常去那兒看望他們。
沃爾頓當時對與鮑勃一起的15個司機說：“如果你跟我20 年，我保證你將從利潤分享計劃中得到10萬美元。這是筆好交易，鮑勃，你在生活中永遠不會看到那麼多錢。”
多年過去了，鮑勃查了一下，他的利潤分享數額已達707 萬美元，而且肯定還在不停地增長。鮑勃利用買進和賣出股票，用賺來的錢添置了家具，還買了許多其他東西。
當別人向鮑勃詢問他對沃爾瑪公司的看法時，鮑勃告訴他們：“我為另一家眾所周知的大公司開了13年車，結果離開時隻拿到 700 美元。你們認為我對沃爾瑪公司會怎麼看？”
1968年4月，喬治亞·桑德斯開始擔任俄克拉荷馬州克萊莫爾的沃爾瑪12號分店照相器材、電子產品和小家電部門的負責人。剛開始時，他每小時最低掙165美元。而當他1989年退休時，一小時能掙825 美元。他離開公司時從利潤分享計劃中得到20萬美元，並把這些錢做了很好的投資。
喬治亞·桑德斯說：“現在我們一家經常外出旅行，還買了輛新車，而剩下的錢仍比最初時還多。我買進和賣出了一些沃爾瑪公司的股票，股票還被拆股了好多次。我用其中的一部分錢為母親買了幢房子。我覺得為沃爾瑪公司工作真是太棒了。”
阿肯色州斯普林代爾的沃爾瑪54號分店地區教員喬伊斯·麥克默裏也對別人說：“我的生活全仗沃爾瑪公司。薩姆總是給予員工那麼多，我也想盡可能地作出回報。到今年我的利潤分享數額為475 萬美元。這筆錢當然是用於退休的，但我想還可以買架鋼琴，或許有一天還可以造一棟我們夢寐以求的房子。我才40 歲，我決定再在這兒幹下去。”
負責處理貨物索賠的總部員工瓊·凱利也高興地說：“我20歲時進了當地的沃爾瑪25號分店工作。1981年我的利潤分享數字是8000美元，而1991年是228萬美元。如果你忠於這家公司，你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的。我很高興自己能這麼忠心耿耿。我掙的錢可以供女兒阿什莉上大學。”
在利潤分享計劃開展的同時，沃爾瑪還實施了許多其他財務合作規劃。比如有一個雇員購股計劃，它讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15％的價格購買股票。
多年來，為使每個員工都像合夥人那樣參與公司業務，沃爾瑪還推行了許多獎勵和獎金計劃。其中之一是損耗獎勵計劃，除直接的利潤分享之外，它最好地體現了沃爾瑪的合夥原則。
損耗或偷竊是零售業盈利的大敵之一。因此，1980年沃爾瑪決定控製這一紕漏，而最後商議，其最佳途徑是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的盈利。如果某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。
這一措施，使沃爾瑪的損耗率大約是該行業平均水平的一半。不僅如此，它還促使員工們彼此之間增加了信任感，因為誰也不願意與小偷小摸者共事。
所以在類似上述計劃下，人們因誠實而直接獲得報酬，便會產生真正的動力去認真地防止顧客中發生順手牽羊的事件，並防止任何同事這麼做。商店裏工作的所有員工齊心協力地阻止損耗發生，而成功的結果便是他們以及他們所在的擁有股份的公司都得到好處。
不少公司也效仿沃爾瑪，向員工提供各式各樣的利潤分享計劃，但因為他們並不真正相信員工們的重要性，也不願對員工加以引導，所以他們絕對無法贏得員工的合作。
沃爾頓總結說：“目前我們這種行業中的管理者所麵臨的真正挑戰是如何成為所謂雇員的領袖。一旦他們做到這一點，這支隊伍便會無堅不摧。”
沃爾瑪有一位名叫埃德·納吉的地區經理，是個不按規矩出牌的家夥，他總愛得罪人，麻煩不斷，而且喜愛嚐試新事物。
有一次，沃爾頓到得克薩斯州歐文鎮880號分店視察。該店的員工及顧客年紀都很輕，各色人種都有。沃爾頓發現，這個店的經理對其下屬和顧客簡直糟糕透頂。
沃爾頓回來之後對埃德說：“這是我在沃爾瑪所見過的最差勁的商店之一。它是沃爾瑪商店中損耗率最高的，達到我們聞所未聞的6％，每年損失50萬美元以上。我想我們應該把它關閉了。”
於是，埃德來到那家商店，與經理談了一次，然後他開始重新訓練各部門的頭頭兒。他們每個周末都召開會議，討論各自部門的狀況，然後，他讓他們設置自己的目標。
他在談話中不斷鼓勵他們要讓員工參與進來。他和其他商店的經理們與這個店的員工談論定量指標，並向他們顯示其工作和決策與這些數字的相關性，從而使他們關心自己的銷售額是否上升，不再敷衍了事地對待本職工作。他們開始學習真正的商品交易。
接著埃德發現，該店員工偷盜成風，而且對顧客的順手牽羊行為也視而不見。他查找原因，是因為沒人製定任何規章製度。顧客退貨沒人檢查，分期付款也無人清查，甚至沒人檢查收銀機。
於是，埃德和經理開始加強管理，開始談論團結一致，以及怎樣杜絕偷竊行為，提高銷售額。他們開始檢查每個出商店後門的空盒子。
有一天，他們發現了一隻裝嬰兒車的大箱子，裏麵藏著價值400 美元的磁帶，他們抓住了偷竊者。於是， 第二天早上他們開了個會，經理表揚了發現盒子和抓住小偷的女員工，每個人都對她報以熱烈鼓掌，她成了一位英雄。
不過一年半，這家商店就煥然一新了，損耗率降至2％，商店開始扭虧為盈。
當沃爾頓再次到那兒時，他欣慰地說：“我感到這是我40年來視察過的近2000 家商店中最令我驕傲的商店之一。糟糕透頂的狀況由於一位做事果斷、想法得當者的積極幹預而得以改觀。你必須給予同仁信任，信任他們，然後才是檢查他們。”
回到總部之後，沃爾頓在一次高層會議上說起這件事，他說：“一個善於鼓勵他人的有聰明才智的好經理，在和任何地方的人打交道時都能有效地運用局外人所稱的‘沃爾瑪魔法’。你或許得仔細研究更多的人，或許必須更嫻熟地運用雇用技巧。但有一點我深信不疑，任何地方的人最終都不會對我們使用的激勵技巧無動於衷：如果他們被正確對待，並得到適當的培訓機會，如果你對別人友善、公正而又嚴格，他們最終會視你為自己人。”
沃爾瑪的成功當然不僅僅是因為雇員是從天性純樸友好的鄉村成長起來的，而且因為他們也必須進入沃爾瑪的文化，像來自其他任何地方的人一樣學習零售業務，花許多時間培訓他們克服天生的羞怯，學會大聲說話和幫助顧客。
沃爾瑪公司的合夥關係，還表現在非常願意與所有員工共同掌握公司的業務指標，而了解其業務進行的狀況是讓員工們最大限度地幹好其工作的唯一途徑。
沃爾瑪在同行業中最早授予員工參與權，沃爾頓說：“要定期告訴商店員工業務指標的情況。分享信息和分擔責任是任何合夥關係的核心，它使人產生責任感和參與感。與員工共同掌握許多指標是我們必須恪守的經營原則。”
在沃爾瑪的各個商店裏，都定期公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。並且不隻是向經理及其助理們公布，而且向每個商店的員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。
沃爾頓視察一家商店，某個部門經理自豪地向他彙報各個指標情況，並說：“沃爾頓先生，我們店位居公司第五名，我打算在下一年度奪取第一名！”
沃爾頓聽了高興極了，說：“沒有什麼比看到你們這種狀態更令我欣慰了。”
沃爾頓喜歡與商店經理們會麵。他們指著貨架上堆滿的炭筆、嬰兒潤膚油或午餐盒給沃爾頓看，並告訴他：“沃爾頓先生，我們之所以選擇這些品種，是因為它們有很高的利潤率，這些品種的銷量一直很好！”
沃爾頓心裏樂開了花：“我為你們感到驕傲！”