章節10
每當沃爾頓帶著這種無法掩飾的興奮回到總部，他會向各管理部門的頭頭兒們再說一遍：“如果我們管理者真正致力於把買賣商品並獲得利潤的激情灌輸給每一位員工和合夥人，那麼我們就擁有勢不可當的力量。”
有一次，家得寶公司董事長和共同創始人伯尼·馬庫斯參觀擁有近40萬員工的沃爾瑪公司。他發現，無論他走到哪兒，都能看到員工們麵帶微笑。
伯尼感慨地說：“沃爾瑪的成功證明，人是可以被激勵的。薩姆是第一個攀上頂峰的人。”
但當伯尼問沃爾頓：“薩姆，公司經營狀況如何？”
沃爾頓卻回答說：“伯尼，情況真的很糟。我們收銀機前排的隊伍太長，我們的人對顧客的幫助還不夠。我不知道該怎樣進一步激勵他們。”
伯尼笑著稱讚說：“薩姆，你是個腳踏實地、頭腦清醒的人。你無疑是最優秀的商人之一。因為之前我也用同樣的問題問那些瀕臨倒閉的零售組織的總裁，他們都吹牛說生意興隆得不得了。”
為激勵員工們不斷取得最佳的工作實績，沃爾瑪公司設想出了許多不同的計劃和方法，但最核心的一條是感激之情。
沃爾頓深知“所有人都喜歡讚揚”這個道理。所以，他鼓勵大家在公司中尋找一切可以被讚揚的事，尋找出色的人。他說：“當員工有傑出表現時，就要讓他們知道自己對公司的重要性。”
同時，沃爾頓從相反的方向考慮，不能虛偽地去讚揚做得不好的事，而必須追究事情出紕漏的原因。如果某人工作沒有做好，就要誠懇地向他指出。
沃爾頓說：“積極地糾正錯誤使我們所有人都會得益！但沒有什麼比讓某人知道你多麼感激他的工作能更好地促使他以正確的方法行事了。如果你做到了這最簡單的一條，人類的天性就會表現出積極的一麵。”
阿肯色州羅傑斯的沃爾瑪1號分店經理安迪·西姆斯說剛開始在得克薩斯州西部的沃爾瑪商店幹事時，期盼沃爾頓來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或州政府首腦一樣。
但沃爾頓一走進商店，就像老朋友來看望一樣，總是以“你在想什麼”或“你最關心什麼”作為其談話的開端，一下子，安迪感覺原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感所取代。 沃爾頓以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。
參觀結束時，沃爾頓真誠地表示：“我對你們所作的貢獻表示深深的感激之情。”
聽著沃爾頓這些肺腑之言，商店中的每個員工都似乎感到了自身的重要性。
盡管沃爾瑪公司規模龐大，但一直堅持開放政策，員工們都把自己當成合夥人之一。所以在沃爾瑪經常會看到這種現象：某個人會在一時衝動之下，駕車從費城或密西西比州來到本頓維爾，然後坐在門廳裏耐心地等著見沃爾頓，向他表達一下自己的想法。
這並不意味著沃爾頓總能解決他們的問題，而且沃爾頓也不總是站在他們一邊。但如果員工們是正確的，沃爾頓就會考慮其管理者或給他們造成麻煩的人。
沃爾瑪公司業務執行副總經理迪安·桑德斯就說過：“我總是感到，對薩姆來說，商店的經理和員工就是皇帝。他熱愛他們，他們也的確感到他的心扉是敞開的。”
有時，沃爾頓視察商店回來後，就給迪安打電話說：“迪安，讓這個小夥子去管一家商店吧，他能勝任。”
迪安往往會對此人的經驗等表示出一些疑慮。但沃爾頓堅持說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎麼做。”
因為在和員工的溝通中，沃爾頓已經了解了這個人的能力。
據說，沃爾瑪公司曾經有個這樣的活動，就是“給總經理寫信”，員工在公司的鼓勵下提出降低成本的建議、設計出別出心裁的商品陳列、發明出靈活多樣的促銷方式，比如有位員工提出花錢的送貨上門服務可以由原本行駛在相同路線上的貨車代替，這個建議每年為沃爾瑪節省開支100萬美元。
沃爾頓認為，溝通不僅在公司與員工之間，還存在於公司的運作之中。由於沃爾瑪規模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應商討價還價和選擇貨物中。所以沃爾頓試圖想出能達到同樣效果的方法。這就是沃爾頓獨特的管理方法。
教育鼓勵子女經商
沃爾頓認為：“幸福和成功應歸功於一個和睦的和能激發人靈感的家庭。我和海倫都想給孩子們這樣一個家庭。”
早在沃爾瑪公司創立之前，海倫之所以一直堅持要在小鎮上生活，是因為沃爾頓和海倫都想用他們年輕時形成的價值觀培養孩子。
沃爾頓和海倫育有4個子女，分別是：大兒子羅布、二兒子約翰、小兒子吉姆和女兒艾麗斯。4個子女未經曆過大蕭條時期，從未擔心過一日三餐，他們給了孩子們一個良好的成長環境。沃爾頓一直努力讓家庭和睦溫馨，海倫就是在這種環境中長大的。羅布森家族在理財方麵對沃爾頓和海倫的影響很大。