章節14
創新機製提升優勢
沃爾瑪公司高層管理人士始終把分銷和運輸看作是一種競爭優勢，因為它在這兩方麵獲得了很大成功。有許多公司並不願意在分銷上花費金錢，而沃爾瑪則在這方麵花費大量金錢，因為這樣確實能降低成本。這是一個十分重要的經營策略。
沃爾頓創立了沃爾瑪公司作為零售和分銷技術的一家世界領先企業，他的聲譽頗受人們稱道。
然而，沃爾頓卻說：“沃爾瑪公司不斷向全國拓展的主要原因之一在於，像戴維·格拉斯以及早先的傑克·休梅克和羅恩·邁耶不斷對我施加壓力，要我在技術方麵大量投資。我曾經與他們爭辯並加以阻止，但我最終還是簽了那些支票。”
也許沃爾頓這是在開一個玩笑，但事實是沃爾瑪在通信和分銷方麵都得以領先於整個行業。
在20世紀70年代末期，凱馬特公司強烈抵製任何變革，也包括對零售係統方麵的投資。與之相反，沃爾瑪的經營者們則完全確信，計算機對於維持增長和降低成本結構來說是必不可少的。後來證明他們的決策當然是完全正確的，以至於人們把沃爾瑪的管理人士看作天才。
戴維·格拉斯是多年來這許多一直為此作出貢獻的人中出力最多的。戴維想象出了自動化分銷中心，由計算機將沃爾瑪的商店和供應商聯係起來。1978年，戴維在阿肯色州的瑟西著手建立了一個這樣的係統。
在瑟西建立電腦分銷中心的時間比沃爾瑪要求的晚了大約兩年，因此，戴維一直感到壓力很大，要盡快將它成立並使之運轉起來。
由於後勤方麵的問題，沃爾瑪當時的問題是不能夠擴張到離本頓維爾的分銷中心350千米以外的地方去。一些對沃爾瑪持懷疑態度的人就由此斷言：“沃爾瑪將永遠隻是一家局限於本地區的地方性中小零售商。”
戴維努力爭取建立第一家遠距離機械化分銷中心——瑟西中心，以此作為解決問題的途徑。但由於太急功近利，以至於不得不匆匆將它投入營業，因此造成了嚴重的災難性後果。
在建築物還沒有封頂時，戴維就急著安排把貨物往那裏運，而且沒有任何東西按照預期的那樣運轉，甚至連廁所也是如此。數據處理主管格倫·哈伯恩，還有保羅·卡特這樣的人都在那裏開鏟車，後來哈伯恩還撞倒一個貨物架，並把一種品牌的漱口水潑得滿地都是。那裏的工作條件極其糟糕。
沃爾頓開始懷疑起這套分銷係統來，他確實拿不準它究竟是否會起作用。幸好就在那時，沃爾頓從本·富蘭克林公司雇來了唐·索德奎斯特，而唐·索德奎斯特來了以後成為分銷係統嚐試的極大支持者。他一直相信機械化分銷，而且從1980年起逐漸從戴維手中接管了分銷。唐繼續花大力氣進行擴張，並且幫助引進了許多革新，包括一項迫切需要的新的存貨管理係統。
在唐·索德奎斯特的努力下，沃爾瑪扭轉了瑟西分店的局麵並使之得以運轉，在盤下庫恩公司的所有商店以後，瑟西這個分銷點最終保存下來。然後沃爾瑪進一步想出如何給它們供應商品的辦法，出於與一家第三方分銷商訂立的協議方麵的考慮，沃爾瑪在瑟西又建立了一家附屬商店以滿足它們的需要，這樣就解決了問題。
瑟西作為沃爾瑪最初的分銷中心，的確是打開沃爾瑪整個銷售體係的鑰匙。事實證明它能夠起作用，沃爾瑪就開始在任何地方重複這種模式。
沃爾瑪的分銷體係不僅後來成為本行業所有人的驕傲， 而且也使其他許多人稱羨不已。沃爾瑪相繼建立了20個分銷中心，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離它們所服務的商店隻有一天的路程，或者是大約350千米範圍之內。合起來算，它們占有1800萬平方米以上的銷售空間。
沃爾瑪的商店備有80000種以上的商品，而且其中有85％的貨都是由自己的分銷倉庫直接供應的，它的零售商從在計算機上開出訂單，到得到添貨的時間間隔平均隻有兩天左右。而沃爾瑪的許多競爭者則大約需要5天以上，他們無法通過自己的銷售網絡運送足夠多的商品。
沃爾頓認為，分銷係統在時間節約和靈活性上固然頗為出色，但光是成本節約一項就足以證明值得進行這筆投資。沃爾瑪將商品運往商店的成本隻有不到3％，而競爭者相應則需要45％至5％。如果沃爾瑪以同樣的價格出售同樣的商品，那麼就能比競爭者多掙出好多的額外利潤。
擁有了自己的銷售和後勤渠道並且自己來管理，就比那些依賴第三方供應商的公司具有一種巨大的競爭優勢，從此可以不必依賴其他 人。當沃爾瑪需要客戶來訂貨時，通常已經對情況有所了解，這樣就能作出安排和計劃，以便在恰當的時間將貨物運往商店。
這樣，就能使存貨狀況得以最大化，而這是至關重要的。除非你能在客戶需要時正好擁有產品，否則你是無法創造出銷售額來的。
沃爾瑪不僅將大量貨物儲存在自己的分銷中心，而且還依靠自己的卡車運輸隊，其程度遠遠超過了許多競爭對手。沃爾瑪的車隊是全國最大的車隊之一，戴維為了證明這一點，曾要求主管運輸的副總經理李·斯科特試著在一天裏找到車隊的每輛卡車和拖車，數到最後，李說：“戴維，我們擁有超過2000輛的公路長途運輸卡車和11000輛以上的拖車。”
沃爾瑪始終感到需要有自己的車隊，而凱馬特公司和塔吉特公司卻總是要求第三方將大量貨物從其分銷中心運送出去。
沃爾瑪為了具有自己所需要的那種靈活性和及時反應的能力，就需要許多優秀的司機，需要那些像商店裏的員工一樣獻身於為客戶服務的司機。
沃爾頓自豪地說：“當有人外出在高速公路上越過一輛沃爾瑪公司的卡車時，你可以把所有的錢拿出來打賭說，那個坐在方向盤後的家夥是個真正的行家。他並非僅僅是在駕駛一輛卡車。他正致力於為那些商店服務，而且他知道自己就是沃爾瑪公司以及我們所代表的一切的使者。我可以這樣說：我們擁有美國最出色的卡車司機，而且他們的忠誠和勤奮態度深深地影響了這家公司。”
沃爾瑪的司機都忠實於他們為商店服務的使命，他們不斷地向公司彙報諸如看上去尚好的商品被扔在商店後麵，商店裏的態度和品行問題等諸如這類的事情。
長期以來，沃爾頓通常會在淩晨4時帶上一大包炸麵包圈出現在司機休息室，並且坐在那裏與他們聊上幾個小時。他總是問： “你在商店裏看到些什麼？”“你最近有沒有去過那家商店？” “那裏的人幹得怎樣？”“它是不是越來越興旺？”等等。
這很有意義。司機們每周總要比公司的其他人接觸更多的商店。而且沃爾頓喜歡司機們的地方恰在於他們絕不像許多經理，他們並不在乎你是誰，他們總會告訴沃爾頓一些真實的見聞。
當然，技術和硬件隻是工具而已，使整個銷售體係運轉如此出色的唯一原因就在於所有參與人員的貢獻。就像商店裏的職員一樣，銷售體係中的人員堅信他們的主要工作就是照顧好顧客，隻不過他們要供應的顧客就是沃爾瑪商店或薩姆俱樂部。
沃爾瑪有了這種觀念作為商業經營的基礎，因此培養出一種按要求調整以滿足商店需要的獨特能力。他們可以對別人誇口說：“我們每天向97％的分銷店運送貨物。”
後來，沃爾頓發現那對所有的商店來說並非一定是最好的方式，尤其是那些較小的商店。因此，又采取了一種根據客戶要求的送貨計劃，這樣商店可以從4種不同的運送計劃中任選其一。每隔 6 個月，每家商店決定它所偏愛的計劃。
此外，沃爾瑪還有一種“加急運送”計劃，用於那些遠離某個分銷中心的商店。根據該計劃，一家商店可以在星期一晚上訂購貨，到星期二晚上就可以收到。這在本行業中無與倫比。