當這些分銷中心開始作業時，沃爾頓喜歡到某個分銷中心去看一看那種壯觀的景象：
首先，這是一個大約110萬平方米的建築物，其麵積相當於23個足球場那麼大，占地150英畝。從地麵到屋頂堆滿了你所能想象出來的各種商品，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，從自行車到燒烤架，應有盡有。
這裏的每樣商品都有條形碼，有一台計算機負責追蹤每箱商品的位置和移動情況，從它的儲存直至運送出去。大約有600 名至800 名員工在那裏供職，他們每天24小時一刻不停地工作。
這個建築物的一頭是一個帶有裝卸門的運輸碼頭，那裏同時可為30輛卡車裝貨，另一頭則是收貨碼頭，可能有135個供卸貨用的車位。
這些貨物在倉庫裏大約8500米長的激光引導傳送帶上運入和運出，由激光器讀出貨箱上的條形碼，並把它們引向當晚為其供貨的任何一輛運貨卡車上去。在某個繁忙的日子，這些傳送帶可能要運送大約20萬箱貨物。
當一切以全速運轉時，那隻是在這些傳送帶上來回翻飛的一些盒子和條框的影子，紅色的激光到處閃耀，把這個箱子引向那輛卡車，或者把那個箱子引向這輛卡車。在外麵的停車場，沃爾瑪公司的卡車車隊整天轟隆隆地進進出出。
沃爾頓隻要到這些銷售中心去，與那裏的員工交談，與他們以及卡車司機一起喝咖啡，總是感到特別激動。而且讓沃爾頓感到驚奇的是，他們總有許多改進係統的想法，這也讓沃爾頓特別自豪。
沃爾瑪公司的另外19個幾乎完全相同的分銷中心每天都在發生同樣的事情。沃爾瑪不僅在不斷推廣處理事情的方式，而且還經常規劃興建新倉庫、培訓新的倉庫管理人員。
沃爾頓想到這裏，他說：“這對喬·哈丁和他的部下來說絕不是輕而易舉的小任務。也許在今後幾年裏我們需要 30 個這樣的分銷中心投入運轉。”
1976年，戴維·格拉斯進入董事會以後，他就一直敦促沃爾頓對該係統進行投資。與此同時，戴維與傑克·休梅克還極力主張對更多、更好的計算機係統進行大量投資，這樣就能夠對整個公司的銷 售、商品和存貨情況尤其是那些店內的交易進行追蹤。
1978年，當傑克擔任公司的總經理和經營主管時，他總是努力讓沃爾頓投資於條形碼和SKU 項目控製，後者是一個計算機化的單位存貨控製係統。傑克還積極參與衛星係統的建立。
沃爾瑪的數據處理主管格倫·哈伯恩和傑克·休梅克都夢想建立一個交互式的通信係統，憑借該係統就能在所有的商店、分銷中心和公司總部之間來回進行通信。
有一次，沃爾頓對傑克·休梅克說：“傑克，我想出了使用衛星的主意。”
而傑克·休梅克卻說：“薩姆，先不要告訴其他人，讓我們先幹起來。”
然後格倫和傑克就在極短的時間內提出了一項建議，於是他們告 知了沃爾頓。
沃爾頓隻是聽著，不反對也不鼓勵。
傑克又與麥科姆·休斯公司進行了聯係，並擬訂了一份合同，最後以 2400萬美元建立了一個這樣的係統。
1983年，沃爾瑪開始啟動該係統，在最初兩年裏，它並沒有帶來立即的成功。但後來當它運轉起來發揮了功效後，每一家公司都已擁有一個這樣的係統了。
後來證明，衛星是絕對必需的，因為一旦在商店裏有了那些掃描儀，就能讓所有這些數據通過電話線路送回本頓維爾總部。這些線路隻有有限的能力，因此當商店開設越來越多時，就的確存在著讓員工從工作場所趕回總部聯係的低效率工作方式。
而沃爾頓總是喜歡盡快得到那些數據：“我們越快得到那些信息，我們就能越快據此采取行動。”
這個係統迅速成為沃爾瑪的一個重要工具，而技術人員則出色完成了能得以最大限度地利用該係統的工作。
在最初的時候，沃爾頓很少熱衷於那些係統。當在公司總部大樓旁邊建造了一幢大約占地135萬平方米的龐大建築物隻是為了容納那些計算機時，每個人都告訴沃爾頓，還要建造許多房間。隨後那裏就裝滿了各種計算機設備。
沃爾瑪為此花費了大約7 億美元。沃爾瑪擁有的計算機和衛星係統據說是世界上最大的一種民用數據庫，甚至比美國電話電報公司的還要大。
沃爾頓認為這些都無關緊要，他關心的是能夠一眼就從中獲取的信息。一般來說，這些係統保存著儲存在沃爾瑪公司或薩姆商店的每個單項商品65周以來的周轉曆史。沃爾頓隨手拿起任何一樣東西， 比如他在辦公室所用的電視機-盒式錄像機組合，就可知道過去16個月裏購進以及售出多少商品的準確數字，不僅有整體的情況，還有每個地區、每個區域以及每個商店的情況。
沃爾頓高興地說：“如果讓一家零售商比我們知道更多有關他的產品在我們的商店裏表現如何的情況，那就太好了。我猜想我們總是知道那些信息會賦予你一定的力量，但我們能在計算機內取出這些數據會使我們具有強大的競爭優勢。”
沃爾頓喜歡走進那間衛星設備室，看著技術人員在那裏坐在計算機屏幕麵前拿著電話與任何一家係統可能發生問題的商店交談。沃爾頓隻要在他們的身後看上一兩分鍾，就能知道當天經營的許多情況。
從屏幕上，能顯示出當天銀行信用卡銷售的累計發生總額、當天回收了多少張失竊的信用卡、沃爾瑪的信用卡認可體係是否像它應該的那樣運轉，並監督當天他們做成的交易數目。
當沃爾頓或者沃爾瑪公司的其他經理們有什麼重要或緊急的事情需要與商店和分銷中心交流時，就會走回電視演播室並打開衛星傳輸設備，把消息傳到那裏。而且，每個星期六早晨沃爾頓都能進入那個房間，察看那些打印結果，並準確地了解本周所發生的情況。
謙虛經營不斷壯大
費羅爾德·阿倫，剛進沃爾瑪公司不久就問沃爾頓：“好吧，薩姆，你到底要讓這家公司發展到多大規模？你的計劃是什麼？”
沃爾頓回答他說：“費羅爾德，能夠多大就發展到多大。如果我們能用自己的錢發展壯大，我們還可以多開一兩家商店。”
後來又有人問：“薩姆，沃爾瑪為什麼能夠不斷壯大成長為跨國大企業？你的經營訣竅是什麼？”
沃爾頓回答說：“我們的經營秘訣很簡單，那就是謙虛經營！”
1960年，有人讓沃爾頓看了一篇刊登於當地雜誌的文章，說：“看看吧，薩姆，你會感興趣的。”
沃爾頓看到那篇題目為《本年度的成功故事》的文章中描述了沃爾頓如何建立起一個9家雜貨店王國的故事。
該文章還引用了沃爾頓的話來證明他可能不會繼續發展：
我相信需要親自監管這9 家商店，而且我認為倘若不增加另外的經理，更多的商店可能管理起來有所“不便”。
的確，沃爾頓管理企業一般總是保持個人親自監督的方式，通常是定期乘飛機四處巡視他的商店。 但是從一開始，即使是從沃爾頓還在大學裏讀書時起，他也一直擅長於授權，總是試圖雇用最好的人員來管理自己的商店。
早在1945年沃爾頓買下紐波特的那家很小的前街商店時，就已經曆了許多大風大浪，但是這也讓沃爾頓學會了許多事情，並成為在將那家商店建設成一個令人尊敬的企業的過程中所采用的原則，它們都仍然適用於後來的沃爾瑪公司。