在30多年裏，沃爾瑪一直維持可觀的增長，而沒有遇到任何重大的財務危機或利潤下降。這是其他公司望塵莫及的。在那段時期，沃爾瑪以每年30％的速度增長，有些年份甚至達到驚人的70％。
在整個過程中，一直有許多人在等著看沃爾瑪倒閉或衰落。華爾街那些人說：“一旦沃爾瑪的年銷售額達到10億美元以後，就不可能保持原來的經營方式。”
但是，沃爾瑪一切運轉正常，順利地突破了10億美元。然後那些人又說：“沃爾瑪當年銷售額達到100億美元時一切就會崩潰，因為沃爾頓不可能憑南方小鎮的管理哲學管理那麼大的一家公司。”
但沃爾瑪很快超越了那個目標，然後突破200億美元和300億美元，並一直達到530億美元的年銷售額；商店數也由1960年的9家增長至1500多家。
沃爾瑪毫無疑問已經成為全世界最大的零售商，而且仍然像野草那樣不斷增長。每周，有大約4000萬人在沃爾瑪公司購物。沃爾瑪一年出售的男女用內衣和襪子，足以讓美國每個人都分到一雙仍有餘。沃爾瑪還出售了全美1／4的釣魚線，大約有60萬千米長，足以繞地球15圈。全美國20％的電話機也是在這裏出售的。
1990年，沃爾瑪一星期所出售的自創品牌老羅伊牌狗食，相當於 1980年全年的數量，它已成為全美第二大品牌的狗食，而且隻有沃爾瑪公司才出售這種牌子。
此外，寶潔公司賣給沃爾瑪公司的產品要比賣給日本全國的還多。
沃爾頓一直想要成為世界上最好的零售商，而不一定是最大的。事實上，他總是有點擔心擴大經營規模可能妨礙工作的出色完成。
在沃爾瑪的年銷售額達到110億美元之前，許多供應商和零售商還隻把它看作是阿肯色州偏僻地區的小店而未加重視。多年來，有些供應商甚至從未打電話給他們。
現在，沃爾瑪已經成為超大規模的公司了，但規模大也會招致危險。許多原本很好的公司在草創時頗為強盛，但規模擴大以後就狂妄自大，對顧客的需求不是茫然無知就是反應遲鈍。
公司規模越大，沃爾頓所考慮的東西就越是樸實，他說：“我們不能在行為上像是大公司，畢竟我們是小鎮出身的商人，我們從來不敢忘記。尤其是當我們挺起胸膛誇耀我們龐大的銷售額和利潤時，要想到，這些成果是所有員工、商店經理以及分銷中心的工作人員努力工作、保持態度和藹以及發揚團隊精神所創造出來的。
“如果我們因此而得意忘形，那麼就必將導致失敗。我們從在紐波特開辦那家本·富蘭克林商店開始，就從沒忘記看著顧客的眼睛，說聲歡迎光臨，禮貌地詢問他需要什麼。如果不是這樣，我們應當轉向其他行業，因為我們不可能在此生存下去。”
早在沃爾頓在紐波特經營商店時，他就是創業家，也是社區的領導人物。他知道創業精神的重要，因而不希望他們失去它。他看到了本·富蘭克林商店所發生的巨大變化，以及許多其他公司因為規模擴大和注意力分散而喪失了這種精神，他決心不讓這種事情在沃爾瑪身上發生。
沃爾頓經常在開會時對大家說：“對我們而言，謙虛是一種生活方式，它幾乎已成為一種習慣。而且，我想謙虛謹慎的經營態度是幾乎任何企業都能靠它獲利的一種方法。你的公司發展得越大，你可能越是迫切地需要它。以我們今天的規模，若作為一家國家管理的連鎖商店來經營就會有許多組織和標準統一的壓力，因為每件事情都由高層作出決定再交由商店去執行。
“在這種製度內，完全沒有創造力發揮的餘地，也沒有像我早期有本·富蘭克林商店那樣給新人留出的位置，更談不上誕生創業家或推銷商。我痛恨在這樣的地方工作，而且我每天都擔心沃爾瑪公司會變成那樣。”
沃爾頓還說：“我每時每刻都盯著這裏的人。當然，那些零售商和供應商都希望看到我們變成那樣，因為那肯定會使他們的工作變得更為輕鬆。如果公司裏有人認為我們沃爾瑪公司不會發生什麼大問題，我希望他最好馬上卷起鋪蓋辭職，因為我們總是小心提防任何事情。”
幾十年來，沃爾頓一直努力建立一家簡單、高效以及由基層把握方向的公司。在擴展的過程中，逐步使公司每個人學到了一些有關謙虛經營的實際經驗，並確立了若幹對公司的成功產生重大影響的原則。
沃爾頓對此解釋說：“在你完全了解為什麼我們能發展到今天這種地步以前，必須先了解這些原則，然後你就能理解我們如何將這些原則應用於公司的建設。如果你也麵臨同樣的挑戰，既想擴展事業，又不想失去與顧客的溝通，那麼看看我們是如何做的，會對你有所幫助。”
這些原則一點也不深奧，而且都是基本常識，其中絕大多數都能在任何論述管理理論的書籍和文章中找到。沃爾頓多年來常閱讀和研究這些書籍。
但是，當沃爾頓將這些原則運用於沃爾瑪公司時，他的方式略有一點不同。他用6種較重要的方法說明了是如何讓沃爾瑪公司保持謙虛經營的。
一是每次隻考慮一家商店。
聽上去似乎非常容易，但它確是沃爾瑪不斷保持領先的要素。沃爾頓說：“我們的銷售額和收入不斷增加，但這並不意味著我們比別人更聰明，也不是由於我們規模發展到這麼大才使這一切發生。它隻是表明我們的顧客在不斷地支持我們。如果他們停止支持，我們的收入就會消失，我們就要麵臨失業。”
因此沃爾瑪堅持不斷降低價格、改善服務以及讓那些在他們商店購物的人滿意。這些事情不是從主管辦公室下命令就能全麵做到的，必須逐個商店、逐個部門、逐個顧客、逐個員工地進行。
沃爾瑪在佛羅裏達州的巴拿馬城有一家商店，而在5000米外的巴拿馬城海灘另外又有一家商店，但是這兩家店的零售商品組合以及顧客來源都截然不同，它們是完全不同的兩類商店：一家是為去海灘的遊客而開設；另一家則是較普通的沃爾瑪商店，供居住在城內的居民購物之用。
為此，沃爾瑪盡可能在每家商店都安置一個零售商負責，並把其他一些零售商培養成商店各部門的主管。因為現場的零售商才是一年四季麵對顧客的人，隻有讓他們承擔管理職責，零售商品組合才會真正合乎需求。
沃爾頓要求管理層人員必須傾聽外麵店員的意見。沃爾瑪在本頓維爾就有218個這樣的采購員，沃爾頓一直提醒他們：“你們真正的工作是去協助商店內的店員。否則，如果你擁有的是與每家特定商店的顧客脫節的總部推動體製，結果巴拿馬城海灘商店內就會有一大堆賣不出去的工作靴、工作服和獵槍，而那裏的顧客卻需要水槍、釣魚竿、提桶和沙鏟；而市內的巴拿馬城商店則堆了許多因賣不出去而積滿灰塵的海灘用品。”
當他們在星期六早晨的會議坐下來討論業務時，總喜歡集中於一家商店，看它如何應付當地市場的競爭對手。
沃爾頓說：
經常以最小的營運單位為討論對象，考慮到直接麵對顧客，這樣我們就能保持謙虛的態度。
於是，大家一起討論這家商店的做法哪些是對的、哪些是錯的，如何衡量其績效，工資狀況如何，競爭對手是哪些人以及該如何應對等等。
集中於單獨一家商店能夠完成許多事情。首先，它能使我們真正改善那家商店。而且如果在此過程中恰好掌握了某個商店以某種優於競爭者的手法促銷，那麼就會很快將此信息推廣到全國其他的商店，檢驗它在其他地方是否適用。