章節15
二是溝通再溝通。
將沃爾瑪體製濃縮成一個思想，那就是溝通，因為它才是沃爾瑪成功的真正關鍵之一。
沃爾瑪的溝通方式有許多種，從星期六早晨的會議到極其簡單的電話交談，乃至衛星係統。在這樣一家大公司實現良好溝通的必要性，無論如何強調也是不過分的。
沃爾頓說：“如果你想出銷售海灘浴巾的好辦法，卻不能告訴公司內的每個人，那又有什麼用呢？如果佛羅裏達州聖奧古斯丁的商店店員到冬天還不能得到巴拿馬城的信息，他們就會錯失良機。而且如果本頓維爾總部的采購員不知道今年夏天我們海灘浴巾的銷售量可望翻倍，那些商店就會沒任何東西可賣。”
沃爾頓一直把有關信息共享方麵的管理文章看作是公司力量的新的源泉。這在早期僅有幾家商店時就已經這樣做了。那時，他就認為商店經理應該知道同其商店有關的每個數字，後來各部門主管也開始分享這些數據資料。
沃爾瑪在擴展過程中也始終堅持這麼做。因此沃爾頓不惜將數億美元投資於計算機和衛星係統，盡可能快地將所有細節情況在整個公司內散播。
沃爾頓說：“事實證明，這是非常值得的投資。正因為有了信息技術，我們的商店經理才能真正清晰地了解大多數時間內的經營狀況。他們將各種信息通過衛星以極快的速度傳送出去，比如其每月的損益報表、能夠說明他們商店內出售些什麼東西的最新的銷售數據，以及大量他們希望得到而我們卻沒辦法發給他們的其他文件。”
在溝通發展過程中也有失誤的地方，那次通過與威斯康星州溝通之後，運送了大量月亮餡餅到那裏的商店，其實那裏並不缺貨，結果造成了大麻煩。
溝通的態度與科技同樣重要。沃爾瑪一直執行這樣一項規定：本頓維爾總部的采購員必須先回商店的電話，然後才能回供應商或其他人的電話，而且一定要在接到電話當天的日落之前回電。
由於沃爾瑪的規模過於龐大，不可能讓每家商店的每個部門主管 把大量時間花在本頓維爾的供應商身上，所以他們一直試圖想出能達到同樣效果的方法。因此公司為部門經理們開辦研討會，挑選一個部門，然後從每個地區挑選一個部門主管，這些人是實際經營商店內該商品部門的全日製員工。
公司將所有人集中到本頓維爾，讓他們告訴采購員該買什麼和不該買什麼。然後，他們會與供應商見麵，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起製訂下個季節的計劃，然後這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那裏學來的東西各自回自己的地區。
盡管沃爾頓經常去各家商店視察，也常常召集員工到本頓維爾來，但有時他總感到不能表達清楚。如果他意識到那是一個非講不可的主題了，就會馬上到某台電視攝像機前，通過人造衛星向聚集在各家商店休息室的電視機前的所有員工講話。
有一年聖誕節時，沃爾頓突然有一個構想要告訴大家，於是他走 到攝像機前同大家談公司的銷售狀況以及所追求的目標，並祝他們節日期間一切順利。
然後他才進入正題：“我想世界上其他任何零售商不可能做到我向你們所建議的事情。這其實很簡單，也並不花費什麼。而我相信它能創造奇跡，對我們的顧客絕對是一種奇跡；而且我們的銷售額會直線上升，我想一兩年內我們就能超過凱馬特公司，甚至可能超過西爾斯公司。我希望你們跟著我宣誓，我要你們保證，無論何時，當你與顧客的距離在10米之內時，你必須看著他的眼睛，問候他並詢問他需要什麼。我知道你們有些人隻是天生害羞，或許不願意去打擾他人。
“但如果你照我的話去做，我肯定它能幫助你成為一個領導者。它會幫助你的人氣得以提升，你就能變得更加外向，過一段時間你就可能成為該商店的經理、部門經理或地區經理，或者是本公司內任何你想要的職位。這會給你帶來奇跡，我保證。
“現在，我要你們舉起右手而且要記住，在沃爾瑪公司從來說話算話。好了，大家跟著我念：從今天起，我莊嚴宣誓並做到，每當顧客與我相距10米以內時，我必定笑臉相迎，看著他的眼睛並問候他。薩姆幫助我。”
雖然沃爾頓無法知道這麼一點的溝通會對員工或顧客產生什麼樣 的效果，但他感到確實有必要通過衛星來提醒大家做到這點。
沃爾頓解釋其中的重要意義：“我知道許多員工已開始照我所建議的方法去做了，而我確信許多顧客對此也頗為欣賞。我們運用大眾傳媒來傳播這個構想，但這是一個很小的構想，針對的是第一線的員工，他們才是使顧客滿意並讓他們不斷光臨的責任承擔者。我不敢說我這番鼓舞士氣的講話同公司發展有多麼密切的聯係。”
但就是從那年聖誕節起，沃爾瑪的銷售額超過凱馬特公司和西爾斯公司所花的時間，比華爾街最樂觀的分析家所估計的還要早兩年。
三是傾聽最基層的聲音。
沃爾頓作為公司的董事長，完全負責公司在技術方麵的投資。雖然這種投資對公司的成功至為關鍵，但是他卻從未將對計算機的投入看作必需的管理費用。同時，他認為計算機的作用是有限的。
沃爾頓說：“一台計算機無法替代，而且絕不可能替代到商店巡視和學習的功效。換句話說，一台計算機能夠告訴你已經售出了多少，但它絕不能告訴你將可以售出多少。”
因此，沃爾瑪公司始終堅持讓經理和采購員必須離開本頓維爾這裏的辦公室，到各商店內去親自巡視。
沃爾瑪在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫裏有12架飛機，公司經理和采購員經常在空中飛來飛去，以便能傾聽基層的聲音。
早在1960年，沃爾頓就總是乘那架被巴德嘲笑“怎麼看也不像飛機”的舊飛機，每周去那些商店了解哪些商品賣得好、哪些商品賣得不好，有什麼樣的競爭對手，經理的工作表現如何，商店的麵貌如何以及顧客們的需求。
後來，地區經理所做的工作與沃爾頓1960年所做的完全相同，真正親自處理店內的一切事務。
沃爾頓發展到有18名地區經理，他們都以本頓維爾作為基地。每個星期一早晨，他們蜂擁進入飛機，前往他們分管的地區視察商店，這是沃爾頓聘用他們時讓他們承諾的條件。他們外出三四天，通常會在星期四回來。
長期以來，沃爾頓已經在他們的腦子裏灌輸了這樣的信念：每次巡視，必須至少帶回一個能算是不虛此行的構想。
一旦這些地區經理星期四回來以後，沃爾瑪就安排飛機載上一些采購人員，將他們送出去拜訪個別的商店。然後，他們與早些時候也視察過一些商店公司的高級管理人員聚集在一起召開星期五的業務會議，大家一起討論收集來的第一手材料。