除了實地調查以外，會議中還會有計算機的打印的銷售清單，它能告訴哪些商品賣得出去、哪些賣不出去。然而會議中真正有價值的情報還是每個人從商店裏帶回來的信息。
如果他們工作認真負責，他們就會知道為什麼那些商品會暢銷或滯銷，以及隨後應當出售什麼商品或是將它從貨架上撤除。
如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那裏防曬油的展示效果不 錯，就可以將此方法告訴其他地區的海灘商店。如果他們到裏奧格蘭德瓦利的大型商店，發現那裏女裝的銷售遭到競爭對手而挫敗，因為對方的品種搭配更適合該地區的特定品位，那麼就及時進行調整。
會議結束以後，這些地區經理立刻打電話給分區經理，再由他們告知各商店經理，商店經理會要求部門經理馬上采取行動。
沃爾瑪星期五的業務會議對零售業來說是極其獨特的。在本頓維爾聚集了所有的地區經理，這些直接指揮商店經營的管理人員已經進行了一周的實地調查。然後，召開所有在本頓維爾的采購員會議。
在零售業，經營人員和采購人員總會存在一種傳統上的直接對抗。經營人員會說：“有誰會來買這種東西？它根本沒有用，我們不會出售的。”
然後采購人員會反駁說：“那些商品並沒有什麼不好。隻要你們好好陳列和促銷，它就會供不應求。”到處都是這樣的情況。
所以沃爾瑪每星期五要請他們一起坐下來好好討論。如果碰到一些棘手的事情，就從不讓某一事項懸而不決。即使是錯誤的，也要在會議中作出一種決策。當每個人走出會議室時，對這件事情誰讚成誰反對會有一個明確的印象。一旦在星期五作出了決策，就通知所有商店在星期六就予以執行。在這裏，不允許人們說這樣的話：“讓我們考慮一下。”
隨著沃爾瑪日益壯大，公司高層想出了各種方法以使采購人員保持對商店需求的供貨反應。他們已經擁有稱為地區采購員的員工，協助商店經理針對各自商店的需要進行采購。
沃爾頓最喜愛的一項采購計劃稱為“吃吃自己做的菜”。每個季度，每個采購員都必須去一家不同的商店，並在他們所采購商品的部門擔任幾天的經理。一旦他們“吃過幾次自己做的菜”，就不會把許多月亮餡餅運往威斯康星州或者把海灘浴巾送到堪薩斯州的海厄瓦薩。
四是將責任和職權下放。
沃爾頓常說：“我們這家公司發展得越大，就越有必要將責任和職權下放給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和與顧客交談的部門經理們。”
當公司規模還較小時，沃爾頓沒那麼快想到授權這個問題。但作為管理理論的勤奮學習者，他在20世紀70年代時開始閱讀著名的統計學家愛德華茲·戴明的著作。這位統計學家教了日本人許多有關提高生產率和競爭能力的知識。
後來，沃爾頓和海倫去日本和韓國旅行，從而想出一套不同的做法來改進沃爾瑪公司的經營。這種著名的方法就是教科書中關於謙虛經營的範例。沃爾瑪將它稱為“店中有店”。
許多大零售公司的部門經理通常隻是一些按時打卡上班，然後打開紙箱將商品放上貨架的雇員而已。但沃爾瑪卻讓這些部門經理們有機會在競賽的早期階段就能成為真正的商人。即使他們還沒有上過大學或是沒接受過正式的商業訓練，隻要他們真正想要獲得，而且努力專心工作和培養做生意的技巧，他們仍然可以擁有權責。
在沃爾瑪有很多這樣的例子，許多人因工作經驗而激起雄心壯誌，他們半工半讀完成大學學業，隨後又在公司內逐漸升任要職。
沃爾頓表示：“我希望有更多的人能夠這樣。”
沃爾瑪從一開始就決定將各種信息在公司同事內分享，而不是將每件事都當作機密，隻有這樣授權才能起作用。
“店中有店”的方法是讓部門經理管理他們自己的業務，有時其營業額實際上比最初的沃爾瑪商店還要大。所有的資料，如貨物的成本、運輸成本和利潤，都是公開的。沃爾頓讓他們知道，他們的商店在公司排名情況如何，並且提供刺激手段，鼓勵他們去爭取好成績。
沃爾瑪一直嚐試在自治和控製之間實現最佳的平衡。同任何大零售商一樣，沃爾瑪公司當然有某些規定是要求各家商店都必須遵守的，有些商品也是每家商店都要銷售的。但他們還是逐步保證各家商店擁有一定的自治權限：訂購商品的權責歸部門經理，促銷商品的權責則歸商店經理。
沃爾瑪的采購人員也比其他公司的人員擁有更大的決定權，但同時也嚴格管束他們，因為不能讓他們過分自大，以為自己無所不能。因此沃爾瑪的采購人員就像商店內的員工們一樣在承擔職責方麵處於零售業的領先地位。
五是促使員工提出各種建議。
沃爾瑪總是在尋求新的方法，以鼓勵商店裏的那些員工能夠通過整個製度將他們的建議提上來。
通常這些努力是在星期六早晨的會議上，邀請一些有真正能改進其商店經營的想法的員工來和大家分享他們的心得，如展示某項特別商品或特殊的創意。
沃爾瑪將它付諸實施的一個絕好的例子就是“創數量商品”比賽。每個部門經理級別的同事都能選擇一項他們願意促銷的商品，並帶有大幅的展示招牌或其他宣傳手段，然後看哪項商品創造最高的銷售數量。
沃爾頓一直認為：“‘創數量商品’競賽不僅隻是刺激銷售的方法，而且還是教導同事們如何成為好零售商的方法，讓他們知道如何去挑選一項可供應的商品，並想出創造性的辦法去促銷或采購它們。”
這種方法也使經理們有機會去做任何瘋狂的事情，比如可在商店中央裝飾起一棵樹，上麵除掛滿玩具長毛猴外，還可將要促銷的商品也掛上去；或者將一輛貨運小卡車開進小胡同並在上麵裝滿洗車用的海綿進行促銷。
沃爾瑪並非隻是從員工們那裏尋找零售構想。後來還推出一項稱為“是的薩姆，我們能夠”的計劃。同樣，仍邀請那些想出節省金錢辦法的員工們來參加星期六早晨的會議。
其中絕大多數想法都是普通常識，隻是大家都認為沃爾瑪已非常龐大就沒有必要再那麼做了。這些都是一些由謙虛經營理念而產生的效果。
其中沃爾頓最喜愛的一條建議來自運輸部門的一位員工，她對於擁有全美國最大私人卡車車隊的沃爾瑪公司卻要由運輸公司來將需要采購的所有物品運進貨棧感到大惑不解。她找到一種用沃爾瑪自己的卡車運回這些東西的辦法，並為公司一下子節省了50多萬美元。