雇員在這個決定中不承擔最初的責任，所以出現不景氣時，為什麼雇員就要被經營者解雇呢？因此，在興旺的時候索尼公司對增加員工的事非常謹慎。一旦雇了新人，他們總是力圖使他們懂得同舟共濟的概念，讓他們知道，在不景氣的時候，公司寧願犧牲利潤也不會裁員。
索尼工人的工資或者獎金也必須有所犧牲，因為他們必須共渡難關。他們還知道，管理者沒有大量地侵吞獎金，在索尼公司的製度下，隻有工人才有獎金，經理們不能享受經理撤職補償，而隻能得到對終生雇用和建設性工作的永遠保證。公司遇到麻煩時，最高層的經理們比下級職員先扣工資。
盛田昭夫不喜歡讓他的經理們認為自己是上帝挑選出來領導愚民完成奇跡的特殊人物。商業上的事有自身的特點。
但是管理方麵有一件事值得注意，一個管理者可以連年犯錯誤，而無人知曉。也就是說，管理可以是一種模糊性的工作。
哈佛商業學院和其他人做了很多工作，獲得商業管理高級文憑的人越來越多，然而盡管如此，管理仍然是一個捉摸不定的行業，它不能用下個季度的底線來判斷。在到達底線時，經理們還是可以泰然自若，但同時卻因無法為未來投資而使公司垮台。
盛田昭夫衡量經理時要看他能否組織好大量的員工，怎樣充分發揮每個人的作用，怎樣讓他們相互合作。這才是管理，無論你搞哪一行，它都不是從資產負債表上時黑時紅的底線開始的。
盛田昭夫曾對他的公司領導層說：“不要向雇員表示你是一個藝術家，可以獨自一人在高高的鋼絲上演出精彩的節目。要向他們表明，你們怎樣試圖吸引大量的人真心誠意地跟你走，心甘情願地為公司的成功作出貢獻。如果你們能做到這一點，底線的事就不需要你們操心了。”
管理的風格是多樣化的，有些人按自己的一套工作得很好，卻不能適應別的方式。例如，從1972年至1978年索尼美國公司是在哈維·謝恩的領導之下，由於他的管理，索尼公司在美國的業務非常興旺。他的方法並不是日本式的，但卻建立在真實、努力、直率和清晰的邏輯基礎之上。
為建立哥倫比亞廣播電台與索尼的合資公司，盛田昭夫和謝恩進行過談判，而且當時對他留下了深刻的印象，其中的原因也許正是因為他的這種風格。然而在一場邏輯的遊戲中，人的因素所得到的餘地太少了。
盡管老湯姆·生采取了以人為主的方法使“服務器”成長為一個工業巨人，但是索尼的老式家庭公司在美國還是很少的，他們都是一些較小的商行。謝恩不相信這種管理方式有助於擴展索尼美國公司。他與盛田昭夫為此商談過多次，他得到了盛田昭夫的批準，對公司進行改革。
盛田昭夫認為這是一次有意義的、合理的嚐試。他對公司實施了徹頭徹尾的美國化改造，幹得非常出色。他對上層領導班子采取了除舊迎新的變更，他建立了一套預算體係，對每一個項目從財務上嚴加控製。隻要是與利潤有關，他對每件事都要考慮到開銷，這一點沒人能與他比。
1975年，索尼公司準備推出盒式視頻錄像機錄像係列，預計它將帶來巨大的回報。盛田昭夫設想了一個巨大的國內廣告攻勢和促銷運動，打算不惜成本地付諸實施。
他的感覺是這樣的，首次登場的家用盒帶錄像機需要用一個宏大的促銷運動介紹給用戶，因為它是全新的產品，應該讓人們看到他們可以在日常生活中用到這個產品，它可以成為一份資產，而不僅僅隻是一個玩具。
但是，索尼美國公司的總裁對於這一筆巨大的開銷卻大皺眉頭。他說，如果花了這麼多錢來促銷，結果又沒有打開銷路，那損失就太大了。
於是，盛田昭夫對他說了一遍又一遍：“謝恩，你還要考慮今後5年甚至10年內得到的回報，不要隻看到眼前利益。”
但謝恩有他自己的推出方式，他們也認為滿意，但盛田昭夫卻不這樣認為。
隨著出台日期的臨近，盛田昭夫開始擔心，推出活動會搞成個什麼樣子，它會造就多大的影響？盛田昭夫對情況了解得越多，就越擔心。對於一個具有開創性質的嶄新產品，這種推出方式給人留下的印象不夠深刻。
那年夏天他與家人住在輕井澤的別墅裏，但他卻無法不為盒式視頻錄像機的推出活動操心。盛田昭夫希望它成為一次令人耳目一新的推出活動，一下子就抓住美國人的想象力，讓他們看到這個機器將如何改變他們的生活，盛田昭夫對此很有信心。
那天夜裏盛田昭夫為此失眠了，在床上翻來覆去就是睡不著。最後他再也忍不住了，半夜時分，他給謝恩打電話。他正在紐約開會。盛田昭夫把他叫了出來，對他大聲吼道：“你如果在下兩個月內不為盒式視頻錄像機的促銷花掉一兩百萬美元的話，我就開除你！”
盛田昭夫以前從來沒有這樣發過脾氣，謝恩也從沒有聽過盛田昭夫這樣大聲吼叫。這對他起到了振聾發聵的作用，盛田昭夫這才感到輕鬆了一點。