謝恩用掉了那筆錢，盒式視頻錄像機得以順利推出。但是後來盛田昭夫發現“Sonam”，即視頻分享的人采取的是挖東牆補西牆的辦法，他們借用了另外的開支，所以總的廣告費還是不變。他們對當時十分紅火的音響和電視產品削減了促銷費用。
早期在謝恩的領導下，“視頻分享”營運中美國管理方式的問題在於，公司總是以利潤為主。而盛田昭夫認為，利潤不必總是很高，因為在日本的公司裏，股東們並不會吵著要立即分紅，他們更希望看到長期的成長和增值。索尼公司可以從銀行得到可靠的優惠利率貸款。
當然，索尼公司也要創造利潤，但必須是長遠的利潤，而不是短期的利潤，也就是說公司必須保持對研究、開發和服務進行投資，索尼公司一直是將銷售額的6%用於這些方麵。
經常聽到有人說，服務是瞎胡鬧，這種理論一旦站住了腳，服務質量就會嚴重下降。部件的庫存意味著存貨增多，也就是利息上的損失。盛田昭夫聽人說，按照哈佛商學院的邏輯，這時應該采取的措施是減少服務部件的庫存。
索尼公司計劃在堪薩斯城開辦一個大型服務中心、建立完整的服務網絡時，盛田昭夫費了九牛二虎之力，向“視頻分享”的管理者說明這是個好主意，而且也是必要的措施。
盛田昭夫與謝恩和其他人一再展開爭論，他的論點是這樣的，你如果把錢省下來，而不是再投入，在短期的基礎上是可以獲取利潤，但是事實上這樣做隻不過是從過去建立的資產中兌取現金。獲取利潤是重要的，但還必須再投入，為了將來從中得利而建立新的資產。
當今電子工業界裏事事都在迅速變化，事實上隻有一件事可以肯定，那就是這個行業決不會停滯不前。日本的公司之間的競爭非常激烈。
索尼公司已經從磁帶錄音機走向了磁帶錄像機和光盤，從電子管到晶體管、半導體、集成電路、超大型集成電路，將來還會搞生物芯片。這種技術上的突飛猛進總有一天能讓人們在家裏擁有他們目前還無法想象出的先進設備，前途是令人鼓舞的。
聽起來有點奇怪，但是盛田昭夫卻搞懂了這個道理，如果你自己的銷售組織權力太大，他們就可能成為這種創新的敵人，因為這樣的銷售組織往往給創新潑冷水。當要生產有創意的新產品時，必須針對新產品重新培訓銷售人員，這樣他們才能教育公眾並向他們銷售新產品。
這種做法是很昂貴的，它意味著要對研究、設計、新設備、廣告和促銷投入足夠的資金。銷售組織的消極態度還會使一些受人歡迎、有利可圖的產品變為廢物，這是因為產品隻有在開發成本能得以償還，又便於推銷員銷售時才能獲取最大的利潤。
然而，如果一味關注利潤的話，人們就很難發現其中的機會。在補償與利潤捆綁在一起的時候，例如在美國的大部分索尼公司中，銷售經理們常常會說：“難道為了幾年後接替我的人，我就要犧牲現有的利潤嗎？”
在美國和歐洲，經理們經常會因為開發費似乎太高而放棄很有希望的產品。這是短視行為，結果使公司喪失競爭能力。
有時銷售人員要在公眾麵前離開，而不是去引導他們。當索尼公司第一次上市盒式錄音帶黑白磁帶錄像機時，幾乎立即就從一個美國的分銷商那裏得到了5000台的訂單。盛田昭夫告訴經理，依當時的市場情況來看，這個訂單似乎太大了。做好了心理上的準備來買這種機器的人並不太多。
盛田昭夫還說過，對待像盒式錄音帶這樣創新性的商品還需要完成大量的教育工作。在希望獲得市場上的成功之前，必須在顧客中做好基本工作。
久負盛名的日本園藝中有一種技術，在移栽一棵樹之前，先要將它的根在一個時期內緩慢地、小心地、一點一點地弄彎，為這棵樹經曆一場大的變動做好準備。這個過程叫作“曲根”，既消耗時間又需要耐心，但如果做得好的話，就可以得到一棵健康的移栽樹。為一種嶄新的、有創意的產品做廣告促銷也是同樣的重要。
由於對早期的盒式錄音帶錄像機下的功夫太少，美國公眾對這個新產品不了解，所以零售商也就賣不出去。接下來，出於失敗中產生的沮喪，那位分銷商隻好采用了打折甩賣的方式把索尼的產品處理掉。
盛田昭夫認為這種做法是最糟糕的銷售方法，而且這種方法也降低了索尼公司的身價。
有人說盛田昭夫太性急，缺乏耐心。為此，他在紐約辦事處的同事們送給他一頂紅色的消防頭盔，因為他們說盛田昭夫總是那麼著急。但是盛田昭夫也會利用第六感來對付那些可能違背邏輯的人和產品。
有些跡象讓盛田昭夫覺得，大批量便攜式錄像機的市場尚未成熟，後來，事實證明盛田昭夫是對的。廣告和促銷並不能使一個壞的或者不合時宜的產品維持長久。家用錄像機是正確的產品，而且也被證明是經得起時間考驗的成功產品，但是它的時代還要稍後一點才會到來。