第6章 利潤不再是賣出來的，而是送出來的
在過去，一種用低價或免費商品做引子吸引顧客購買高價商品或長期增值服務的手段，即所謂的“交叉補貼”的吉列模式盛行於各行各業。在這樣的商業模型下，埋單的人仍然是消費者自己，隻是在另一個時間和地點付賬而已。所以，這種免費充其量隻能算是個幌子而已。}/bl}
所以，過去我們一直被教育“世界上沒有免費的午餐”“天上不會掉餡餅”。但在互聯網時代，這個觀念將被徹底推翻。}/bl}
在網絡的世界，讓人真的有一種“餡餅多得撿不完”的感覺。而這一切的背後，究竟是什麼力量在驅動呢？這些人為什麼要為你白幹活呢？}/bl}
目的隻有一個——吸引你的“注意力”！比如在你瀏覽免費資訊時，同時會看到頁麵旁邊的彈窗廣告，你可能會被其內容吸引，進而點開鏈接，查看產品信息，廣告主因此贏得了你的注意力。即使最後沒有達成交易，但你花費在瀏覽上的時間本身就已經是一種經濟效應，對於廣告主而言，你成了他的潛在客戶。}/bl}
最常見的免費模式建立在三方係統的基礎上。前兩方通過免費交換創造市場，第三方付費參與。這種模式是一切媒體的基礎邏輯——免費為消費者提供產品，廣告客戶為此埋單。其實，互聯網所呈現的，正是媒體商業模式向其他所有產業的擴展。現在，整個互聯網生態係統正圍繞著這套模式展開並蓬勃發展。}/bl}
比如你在網絡上或現實世界中免費得到的一切，其實隻是由其他人在替你付賬而已。那些免費提供者才不是傻子或者慈善家呢。}/bl}
網絡經濟時代，可以說誰擁有了網民的注意力，誰就有大把的利潤。於是大家紛紛想辦法、出奇招來獲取更多的關注，而免費似乎是最見效的。因此，免費作為一種新的商業模式迅速崛起。}/bl}
美國《連線》雜誌主編克裏斯·安德森說：“‘免費’，就是這樣的一種商業模式，它所代表的正是數字化網絡時代的商業未來。”}/bl}
可口布丁生長出“蝴蝶的翅膀”
創業，是一個令無數人向往卻又令更多的人望而卻步的名詞。盡管如此，許多人還是走出了這一步，並迎來了明天的輝煌。
包炬強畢業於浙江大學計算機專業，畢業之後他先是進入騰訊公司工作，這在當時不是一個很好的選擇，因為那時的互聯網還沒有發展到今天這樣的地步。
但是去騰訊公司麵試，通過與麵試官的溝通，包炬強覺得互聯網行業大有前景，而且處處是機遇，於是就選擇就職於騰訊。而當年的浙江大學計算機專業的研究生中，隻有包炬強去了騰訊，他甚至還放棄了剛剛考上的公務員。他這個在當時不被人所理解的舉動幾年以後就被所有人理解了，而我們現在可以看到，互聯網幾乎席卷了所有的企業。
一開始包炬強擔任產品經理，慢慢地他就發現雖然自己學的是計算機專業，可是對互聯網並沒有懂太多，很多東西需要重新學習，但他很快就適應了這個過程，成了主力產品經理。
包炬強擔任產品經理的部門是企業QQ團隊，後來的情況我們都已經熟悉，就是企業QQ做得越來越強大，已經成為很多人的必需。包炬強完整地參與了企業QQ從無到有的整個過程，在取得了輝煌的成果時，他卻出人意料地離開了騰訊。而他離開的原因是，在騰訊搞企業QQ的同時，他和一個同事利用業餘時間搞了一個小遊戲，一個玩票的產品，竟然弄得頗為成功。雖然因為種種原因最後沒有繼續下去，但是卻打開了包炬強創業的心門。2010年，包炬強去了創新工場創業。創新工場是李開複於2009年創辦的孵化那些前景樂觀的創業項目的平台。也就是說，你有一個好的項目得到李開複的認可，就能進入他的創新工場，在他的支持下一心一意地去創業。雖然創新工場的項目是移動互聯網，而此時的包炬強根本就不懂什麼叫移動互聯網，可他還是去了。
包炬強到創新工場後對創業的概念有了深刻的體會。他需要自己親自帶項目、帶團隊、負責產品的研發，而像處理分配股份、注冊公司這樣的事他也要一手包辦。這時的包炬強壓力特別大，因為他擔心自己的項目沒有結果。但壓力反過來又形成動力，促使他更加努力。
包炬強負責布丁項目，他的合夥人是在創新工場做戰略總經理的徐磊，他是清華大學的博士，也是布丁項目的首席執行官。徐磊認為移動互聯網是變量，處處都有創業機會。布丁移動已經是徐磊的第二次創業。他們接連推出了布丁愛生活、布丁優惠券、布丁電影票等產品。其中，布丁優惠券的成績是很好的，包炬強通過市場調查覺得把優惠券做成手機應用很有前景。布丁優惠券上線後有10萬次下載量，後來經過研究，放棄了比較小的餐飲業，隻與那些大型企業合作。在2011年底成功地獲得了千萬美元的融資，而這和布丁優惠券的成功有很大的關係。
包炬強的團隊喜歡找一些穩定的方向來努力，比如利用渠道導流的方式作為商業模式，雖然從某一個角度來看，是成功的，但是布丁電影票的例子卻從另一個角度證明了這種團隊特色是一把“雙刃劍”。
包炬強接下來推出的布丁電影票盡管也成為接入影院最多的應用，但是卻由於團隊過於保守，最初不肯做更多的投入，導致“煮熟的鴨子又飛了”，機會白白地失去了。當然，由於大把地燒錢而導致公司維持不下去的也不在少數。這就在於一個人目光的長遠以及對時機的正確判斷了。包炬強雖然頗感遺憾，但是他仍然認為自己還有機會，手機端購票最終將是王道。
包炬強未滿足於以上的成績，而通過他的努力，在2013年，移動應用——微車，一款違章查詢應用上線了。
微車並沒有沿襲已經擁有一定名氣的布丁的名稱，畢竟布丁在生活服務類方麵的影響已經太深，已經讓人一看到這個名字就想起了吃吃喝喝之類的小問題。所以不如幹脆另起爐灶，換一個名字。至於微車這個名字，則會使人聯想起微信、微博等時尚的互聯網產品。
這款產品並不是第一個違章查詢軟件，能贏得用戶的喜愛是由它自身的特點決定的。這個產品是以消息推送的方式告知用戶的違章記錄，使車主可以在第一時間看到違章記錄，而其他的網站還得輸入車牌號或者手機號，這樣就極大地方便了車主查詢。微車的覆蓋麵廣泛，支持用戶在自駕遊的時候異地查詢，而且查詢過程非常簡便。微車在查詢功能上有高發違章地點預警功能，可以讓用戶在進入違章高發地點時提高警惕。此外，微車還有記錄用戶的行車路線等作用。為了做好微車的自動查詢，包炬強投入了公司的多數技術力量。
除了這些技術上的硬件，在軟件上，包炬強也盡量做到完美，頁麵設計得很有觀賞性。界麵皮膚也不是一成不變的，而是根據車主的車型來設計的，當用戶選擇了自己的車型後，界麵皮膚也隨之轉變，顯得極具個性化。
微車在沒有做大規模宣傳的情況下，就擁有幾百萬次的安裝量，得到了廣泛好評。包炬強不喜歡把錢花在宣傳上，他覺得應該讓產品自身的價值去吸引用戶來自動使用，而一個產品既然有用戶需求，那麼它就是一個正確的方向。
對於用戶最關心的是什麼，包炬強也有自己的看法。他認為，用戶體驗固然重要，然而用戶價值比用戶體驗還要重要一些。所以，一款新產品，一定要為用戶創造真正的價值，這樣才會給用戶留下較深的印象，而體驗是會疲憊的。
在創業的過程中，包炬強的思路並不是一成不變的。比如從生活服務類產品跨越到“高大上”的微車，曾經不重視社交網絡的他，目前也轉變了方向，覺得既然有挖掘價值，就應該充分地開發一下，於是他於2013年開發了輕應用，這就豐富了微車的產品形態。
過去追求穩紮穩打的包炬強，為了把微車打造成一個有車一族的個人移動門戶，將會為微車打造出很多根據用戶的剛需而設計的功能，他甚至決定大跨步地做出一些突破。當然，他的每一步轉變不是一時衝動的結果，背後都有著對機遇的準確把握與判斷。他認為成功者其實就是在合適的時間點做了一件合適的事情，所以在奮鬥的道路上他一直在尋找著那個合適的點。
數據分析：阿迪達斯專賣店東山再起
阿迪達斯是人們熟知的運動品牌，尤其是受到年輕人的追捧，這讓阿迪達斯的市場更加活躍。阿迪達斯通過對運動產品的研發，使每一個消費者都堅信：“沒有不可能。”企業本身也一直相信自己能夠成為領導世界的運動品牌。
在國內，最讓阿迪達斯名聲大噪的就是2008年北京奧運會。北京奧組委執行副主席王偉在簽約儀式上表示，阿迪達斯作為2008年北京奧運會的官方合作夥伴，將為2008年北京奧運會、2008年北京殘疾人奧運會所有的運動員、指揮教練員提供運動上的裝備。同時，阿迪達斯也作為中國奧委會體育服裝的合作夥伴，在2006年的時候參加都靈冬奧會，而且在2008年北京奧運會中國體育代表團所有參賽人員都將穿著阿迪達斯的運動服參加比賽。阿迪達斯大中華地區的總裁桑德琳表示：“1920年，阿迪達斯為奧運會生產第一雙釘鞋的時候，就與奧運會結下了不解之緣，並一直做世界奧林匹克運動的支持者，不斷創新產品，幫助運動員取得最好的成績。阿迪達斯願意為中國代表團服務，願意為世界奧林匹克運動服務，預祝中國奧運健兒取得好的成績，多得金牌，我們絕對保證為奧運會提供一流先進的設備。”
2008年北京奧運會剛剛結束，一場精彩的奧運會在人們的腦海裏打下了深刻的烙印。可是，從事多年服裝生意的葉向陽卻怎麼也高興不起來。2008年，服裝市場異常的低迷，許多從事服裝行業的經營者紛紛破產，而自己的倉庫也堆滿了成千上萬的貨物，根本就沒人上門訂貨，倉庫裏積壓了大量存貨，銷路打不開，又沒有資金周轉，眼看他也要破產了。
葉向陽隻能外出尋找出路，經過熱心朋友的引見幫忙，他看好阿迪達斯的市場行情，作為北京奧運會的合作夥伴，阿迪達斯的銷量一定錯不了。於是，他決定利用手裏剩下來的錢，再找朋友幫襯一些，開一家阿迪達斯專賣店，這興許是個出路。他決定賭一把。
葉向陽在與阿迪達斯談好了合作意向之後，就甩開膀子幹了起來。這一次，他走的每一步路都會認認真真思考，踏踏實實研究，絕不敢掉以輕心，因為他不能再輸了。
葉向陽很少在店裏出現，他的身影遍布大中城市、大小商場，隻要有阿迪達斯出現的地方他都會去看一看，了解一下情況。他在做什麼呢？不錯，就是在做市場調研。他積極搜索各種關於阿迪達斯的銷售信息、消費者情況、市場環境等一切能夠調查取證的消息。他密密麻麻的字跡布滿了好幾個本子。
經過這幾年的發展，加上葉向陽不惜工本的努力付出，他把阿迪達斯的生意做得越來越火，分店從一個變成了兩個，又從兩個發展到四個，可以說是成倍地增長。到如今，他自己已經擁有一百多家阿迪達斯專賣店。短短的幾年，葉向陽搖身一變，成為頗有名氣的創業者。閑下來時，他也會想起自己瀕臨破產的那幾年，如果不是積極尋找出路，找到正確的合作夥伴，自己也許又是另外一種境況。想到這裏，他不禁暗自慶幸。
現在，葉向陽還是堅持每天收集門店的具體銷售數據，然後上傳到阿迪達斯大中華地區總部，總部收到葉向陽上傳的信息後，就會對這些數字進行整理、分析，利用這些數字為其他的經銷商提供參考、分享經驗。阿迪達斯研究這些數字的意義在於，讓經銷商更好地了解消費者在顏色、款式上的偏好，尤其是在價位上的考量，即什麼樣的價位才是更容易讓消費者接受的。
由於阿迪達斯所經營的產品類型豐富，很多經銷商在麵對琳琅滿目的產品時，往往會根據自己的喜好下單訂購，而忽視了消費者的產品需求。而現在，阿迪達斯會用數據告訴經銷商哪種產品受眾麵廣，容易銷售，從而幫助經銷商正確地選擇產品。根據以往的經驗數據，一、二線城市的消費者往往關注品牌的時尚設計，因此經銷商可以把重點放在動感個性、運動經典、設計師參與研發的產品係列上；在消費水平一般的城市，消費者更加注重的是價值與功用，大家都願意買到物美價廉的東西。而有的地區的顧客偏愛紅色，有的地區的顧客討厭藍色，這些數據也是很有必要掌握的。
葉向陽的這套數據理論，得到了所有經銷商的一致認可，很多阿迪達斯專賣店的經營者都扭虧為盈。葉向陽說：“通過我們大家共同商量賣哪種商品，又有哪種商品會熱賣，在這種情況下，我們的庫存問題就解決了，我們也就無壓力了。”
通過對這些大數據的整理研究，葉向陽還發現了一些有趣的事情：中國南部好多城市的生活習慣跟香港的情況類似；有的城市全部都是清一色的韓國風尚；氣候的原因，讓同為大都市的北京和上海有著不同的消費趨勢。有的地區的消費者需要在不同的場合擁有不同風格的衣服，上班、吃飯、喝咖啡、跳舞，等等；而有的城市隻要滿足上班、休閑、宴請的穿戴就可以了。
葉向陽的這套大數據方案在無意之間改變的竟是整個大中華地區阿迪達斯的戰略轉型，這絕對不是誇大其詞。
大中華地區阿迪達斯董事總經理高嘉禮滿意地說：“通過我們與經銷商的合作，利用這些統計到的終端信息，我們能夠適時地把產品投放到市場，既減少了庫存又賺取了銷售量，賣得多也就意味著獲得的利潤更多。”
應用程序上買東西：傳統零售商沃爾瑪的大數據變革
想過不用費心，一打開應用程序就是自己想買的東西嗎？如果不敢想的話，沃爾瑪已經幫你想到了。
沃爾瑪的一位高管表示，沃爾瑪正致力於移動商務建設，應用程序將會自動根據用戶的購買習慣幫助用戶選擇相應的商品。隨著移動互聯網時代的到來，移動端的購買量正顯著提升，沃爾瑪將會用自己的大數據讓顧客體驗到更完善的消費服務。他相信，在2016年，移動端的消費量將是電子商務的兩倍。
曾經做出“啤酒與尿布”經典營銷案例的沃爾瑪，是最早意識到大數據潛力的傳統巨頭之一。沃爾瑪擁有全球最先進的零售商供應鏈。早在三四十年前，沃爾瑪就注重數據交換與供應信息的融合，可以自動實現商品的供應。沃爾瑪甚至還發射衛星，通過網絡將全球範圍內的門店連接起來，實現一小時內對任何一家實體店商品的全部信息調控，包括庫存銷售等信息。
2012年，沃爾瑪控股“1號店”，正式進入中國電子商務市場。“1號店”將有可能重新建立起一座豐碑，完美結合線上、線下的零售業。業內人士更是直言，“1號店”將是“網上沃爾瑪”。“1號店”非常重視互聯網技術對供應行為的改善。“1號店”會把所有的內部係統集成於一個平台，對數據進行統一調配。500萬名會員及與之關聯的商品信息為“1號店”提供了龐大的數據。以數據為依托的供應鏈將會使消費更加舒適。
廣東的一位李先生，通過“1號店”買了一個剃須刀，當鼠標單擊“確定付款”的時候，這個信息在“1號店”係統內產生了深刻變化。當李先生將需要的剃須刀放入購物車的一刹那，“1號店”已經鎖定了一件商品，同時在廣東的配送中心，這件商品隨之就減少了一件。李先生成功付款後，這個剃須刀會產生一個訂單，這個訂單信息會高速傳遞到倉儲係統。倉儲係統接到這個訂單會派發一個揀貨任務，這時會安排配送人員從最近的路途進行打包並發貨。等李先生收到包裹並完成確認，這個信息又會傳回到“1號店”的係統。
事情還遠遠不止這些，如果你以為這一切就此結束了，這就不是“網上沃爾瑪”了。因一個鼠標引發的購買行為不會隨著貨物的成功配送而終止，李先生的購物行為將會被“1號店”的數據係統記錄並進行深度分析。如果李先生再次登錄“1號店”，根據李先生的消費習慣，推薦的關聯商品信息將會發送到頁麵上，如剃須刀片、剃須泡沫等。
一筆小的訂單就能引起一整套的反應，已經擁有3000萬名會員的“1號店”，每天將會處理大量的用戶瀏覽和消費信息。用戶的信息集聚，讓“1號店”成功擁有了進入大數據時代的前提。基於這樣龐大的信息，“1號店”擁有自己獨立的信息係統，並且有專門的團隊負責把控技術。
“1號店”具備的這些互聯網特點，讓它對消費者的信息數據的整合更加重視。對於傳統的零售商而言，如果用戶拿起一瓶水又放下了，這個潛在的消費行為就會終止。但是對於“1號店”而言，這卻剛好是一個開始。這個潛在的消費行為會被記錄，並能夠隨之產生推薦訂單反饋給用戶，讓銷售者掌握消費主動權。
“1號店”的董事長於剛表示，大量顧客的消費數據會形成一個規律性的結果。“1號店”把這些數據當成了寶貝，進行深入分析和挖掘，做成用戶消費模型探索用戶需求。最後，能夠為每一位用戶提供一對一的服務，推薦相應的商品，這就是電子商務帶來的變革，是以大數據為支撐的變革。
為了有效解決揀貨的效率問題，“1號店”創造了“訂單池”這個概念。配送中心不會對每一筆訂單立刻進行揀貨，而是加入訂單池進行等待。這個池內會不斷地有訂單加入或刪除。根據訂單的關聯性，十幾個訂單會被分為一個波次。每形成一個波次都會形成一個揀貨任務等待揀貨員提貨。為了提高揀貨效率，倉庫大多選擇平麵庫，以銷售的單位量進行存放。貨位的選擇是一件極講究的事情，對揀貨員的揀貨效率很有影響。根據商品的暢銷度進行貨位的選擇，暢銷商品的擺放有利於揀貨和包裝，關聯性的商品也會選擇放在較近的位置。
當揀貨員揀完一個波次的商品，就會進行打包處理，接著進入分揀環節，根據地址進入待定的發貨區。揀貨並不是一個純人工的環節，也需要數據和實物的交互作用。
為了更好地服務於消費者，“1號店”還引入了考核機製。對於第三方的快遞公司，“1號店”會根據用戶的反饋進行排名。對於排名靠前的公司，將會給予更多的訂單任務，靠後的則可能進行整改或替換。其中顧客滿意度是最重要的，這很大程度上體現了一個完整的配送環節。
沃爾瑪還開發了一個比價項目，讓消費者上傳線下的消費數據到沃爾瑪的應用程序上麵。沃爾瑪的後台會自動與競爭者進行同類商品的價格對比，如果價格高於對方，就會把差價退還給消費者。這種形式迎合了消費者的比價心理，不但輕鬆掌握了大量的數據，還吸引了眾多潛在的消費者。
一旦擁有了這些數據，了解了消費者的消費習慣，就能帶來關聯的廣告收入。供應商可以根據沃爾瑪提供的數據分析結果，進行廣告的投放，而且可以據此選擇最好的投放方式和時間。
永久免費卻賺錢的網絡遊戲——“征途”
大家都喜歡免費的東西，很多時候人們看到有免費的東西都會擠破腦袋地你爭我搶。
商人的最終目的都是賺錢，他們會絞盡腦汁、費盡心思地去思考各種辦法來使自己的利潤最大化，而比較常見的方法無疑是提高產品的價格或者壓縮運營成本等。但如果商家賣的不是具有壟斷性的產品，就會流失掉自己的消費者，損失自己的最終利益。而商家有多想掏空消費者的口袋，消費者就會將口袋捂得有多緊。商家與消費者的關係就像是湯姆貓和傑瑞鼠，湯姆貓在不斷地捕捉傑瑞鼠，在捕捉的過程中大大地消耗著自己的體能和物品，但最後的結果往往和自己的想象相去甚遠。因為每一個消費者都知道商家的最終目的，會本能地對商家產生防備心理，在這種情況下，消費者的錢包怎會被商家輕易地打開呢？
但現在有些商家已經轉變了自己的營銷方式，他們利用人人都喜歡免費產品的特質，給消費者營造出一種產品免費的假象，引誘消費者上鉤。這個招數簡直是讓消費者防不勝防，很多消費者都會因為前期的免費而在後期花費不少錢財，而這就達到了商家的目的。“滴滴打車”用數億補貼為自己迎來了眾多的用戶；盛大遊戲用“遊戲免費，道具付費”的形式賺得盤滿缽滿；蒂哲用免費試穿的方法打開了中國的市場；360殺毒軟件用免費的方式占領了中國數億網民的桌麵……
巧用免費思維，雖然會讓商家一時虧損，但此後換來的利潤卻是不可想象的。
有一款很有名的網絡遊戲，相信大家不會陌生，就是史玉柱的“征途”。這款最高吸引了68.2萬玩家同時在線的遊戲，就是用免費模式運營的，即使到了淩晨，也照樣火爆，而這款遊戲的月收入則達到了4000萬元。
投資網絡遊戲，人們從來都認為屬於投機行為，機會好你就賺了，機會不好你就賠了。所以大多數人並不看好這款遊戲，但事實是，“征途”打破了“傳奇”保持了四年的紀錄，領銜網絡遊戲市場。
這其中，史玉柱所起的作用是巨大的。而他的成功也引起了大家反複的思考：史玉柱是如何通過免費來實現賺錢目標的呢？
2006年4月8日，史玉柱在上海的新聞發布會上宣稱這款新遊戲的投資是國產版單款網絡遊戲中最大的，單區四萬人同時在線，對所有的遊戲玩家永久免費。這不得不讓人感到困惑，既然永久免費，那要靠什麼賺錢呢？
在“征途”的用戶中，83%的用戶免費，17%的用戶收費，免費的用戶給“征途”帶來了巨大的人氣，而收費的用戶自然是帶來了巨大的利潤，這二者是相輔相成的關係，沒有巨大的人氣，哪裏來的那17%的收費用戶？
其實所謂的免費模式並不是完全免費，當然玩這款遊戲是不花錢的，但是遊戲提供的那些增值服務是需要付費的，玩家們正是通過這些增值服務把白花花的銀子送進了史玉柱的口袋，誕生了很多花錢加快進度、獲得更多特權的“人民幣玩家”。
網絡遊戲的盈利模式有遊戲點卡收費，而這一模式被史玉柱放棄了。他的增值服務有“替身寶寶”，如果某玩家一時沒有時間玩遊戲，可以通過“替身寶寶”托付其他人代練，仍然可以有30%的經驗，當然使用這個“替身寶寶”就是要收錢的了（通過充值卡收費），而遊戲中的升級裝備也是要花錢的。
也許有人要問，這麼明顯的燒錢遊戲，玩家為什麼還要花錢去找那種虛擬世界中的成就感呢？提出這個問題的人一定是不了解遊戲玩家的感受的，裝備是這款遊戲的中心，在遊戲中擁有一套好裝備，就會橫行天下，而一個遊戲愛好者為了找那種感覺，是很舍得花錢的。
巨人網絡的另一個突破是，符合條件的玩家每個月都會得到“工資”，其實就等於消費到一定程度的玩家可以獲得打折的服務，這種方式在網絡遊戲中還是第一次出現。
在洞悉用戶心理方麵，史玉柱堪稱專家。“征途”抓住了用戶的心理，就是好勝心、好麵子。擁有這些心理的玩家，隻得乖乖地掏出錢來，享受遊戲中的成就感。
史玉柱是很重視自己的產品的。他會親自去體驗公司開發出的產品，而他則參與遊戲的設計與測試，使“征途”集中了市場上大部分遊戲的功能，這也使史玉柱在遊戲市場競爭激烈的情況下還敢“明知山有虎，偏向虎山行”。
收費遊戲與免費遊戲之間是有區別的。免費遊戲必須設計出很多玩點，同時也要有很多增值服務，豐富多彩的功能是玩點的一部分。
而很多免費遊戲所設計的增值服務燒錢過快，用戶不接受。但“征途”
這樣的遊戲，卻在降低每一次服務的單價的同時，增加了大量的增值
服務——玩家大多能接受這樣的設計。
戰爭題材是網絡遊戲最喜歡選擇的題材，同時也是史玉柱的最愛。“征途”自然是戰爭題材，而“巨人”也是戰爭題材，並且戰爭是這些遊戲的主要賣點。一般情況下，服務器僅可以容納兩三千人，而由於技術的創新，“征途”卻可以做到同時容納上萬玩家。
每個玩家在相同的大需求之下，還各有各的不一樣的小需求，史玉柱為了能滿足玩家的這些小需求，同時吸引更多的玩家參與到“征途”中來，盡可能地豐富遊戲的內容，增加了像智力競賽、騎自行車、運鏢、采集、種植這一類的內容，吸引用戶長時間地停留在他的遊戲中，從而使他們為自己的增值服務付錢。