與會的董事有些驚訝，繼之則是極力勸說留任：
“鬆下先生，您年富力強，正是幹事情的好時候。”
“鬆下先生，我們都願意在您的領導下，為實現鬆下電器的使命奮鬥。”
“鬆下君，沒有人反對你的，為什麼要辭職呢？”
“鬆下先生，實際上可以說，鬆下電器離不開您。”
盡管眾人紛紛勸說，但鬆下對自己的辭職是有充分考慮的。他說：“我想辭職，並非自今日始。50年代初期我50歲時，就打算辭職。那個時候，正是戰爭最艱苦的時候，我的這個願望當然無法實現。1960年，我65歲了，覺得這個時候該辭掉社長，擔任會長就可以了，所以向大家提出辭職。”
“我是鬆下電器的創辦人，一向以來都為大家所依賴。這種情況長了，往往就會出現獨裁經營的弊端。比方說，公司的各部門本來應該自主經營，但實際上往往要聽我的一句話來決定。而實際上，任何一個偉大的人都不可能把什麼事情都辦圓滿。我發現了這個弊害，覺得必須盡快退下來。”
“況且，這些年來，各部的主管都能獨立地工作，許多時候，我根本顧不過來到各處走一走，大家沒有我也照樣能把事情辦好。這個時候，不正是我退下來的大好時機？我相信，我的決斷對於培養接班人來說，是相當正確的。”
鬆下辭去總經理一職，在以資本為出發點的西方企業界是十分不尋常的。就客觀情況而言，鬆下未受到任何外來的壓力和脅迫，他自己的身體，當時還是絕對可以勝任工作的。因此，最主要的原因，來自他自己所述的那些主觀上的考慮。
培養人才是一個方麵。鬆下認識到，在東方國家的傳統裏，年資與威望、才幹、能力並列放在一起，似乎年齡越大就越是智慧高超、能力卓越。因此無論在家庭還是在其他機構乃至國家，都存在著終身製的現象。毫無疑問，這種情形對人才的培養極其不利。鬆下深刻地認識到了這種東方傳統的弊病，在事業和主觀條件均如日中天時遽然退身，給年輕人留出了一個鍛煉的機會。這樣作，不僅可以自上而下地鍛煉一批人，也能增加鬆下電器領導層機體的活力，克服與東方式終身製所共生的斷層現象。鬆下早已作過事業發展的250年計劃，當然不願意看到鬆下電器中衰，而要使這個企業保持旺盛的生命力，就要有像自己一樣的帶頭人。顯然，等自己眼不能視、耳不能聽的時候，再去培養，為時晚矣。在自己尚能穩住陣腳、從旁指點的時候，把年輕人推到台前去，當然能夠培養出成熟的接班人。
另一方麵，也許比不上培養人才重要，但對鬆下來說卻更為不易，那就是認識到自己的才幹和權威同時存在著負效應，即部屬的依賴和懶惰，這樣同樣不利於人才培養和企業機製的健全。一般人隻看到自己的才幹和權威，沉醉於其間。鬆下卻能認清權威和才幹的負麵效應，進而向前一步，主動放棄自己的權威、隱藏自己的才幹，充分顯示了他的胸襟和見識。鬆下曾說，一個經營企業的首腦，不妨把自己表現為公司裏“最無知的人”、“孤陋寡聞者”。這就是說，要充分調動部屬的積極性，發揮他們的才幹。就這樣，鬆下辭掉了鬆下電器公司總經理之職，保留會長（董事長）一職，而總經理一職則由女婿鬆下正治擔任。
愛情不是一種塵世的感情，乃是一種天上的感情。
——［俄］列夫·托爾斯泰
鬆下正治生於1912年9月17日，1935年，畢業於東京帝國大學政治係，進入三井銀行服務。1940年，鬆下把自己心愛的女兒許配給正治，招贅為婿，正治改姓鬆下，同時轉入鬆下電器服務。50年代初期，鬆下電器人事調整時，正治被任命為副總經理。
在日本的企業，董事長一般不處理實際的業務，所以比較輕閑。鬆下退下來以後，幾乎把公司的全部業務都交給總經理和其他幹部，不再多管事情，隻是有兩類事情，還要請他操勞，一是特別重要的決策，遠大的規劃，還是要他參與策劃和裁定；一是代表整個鬆下事業對外交涉，以及與公司業務沒有多少直接關係的講演等社會活動。前者是鬆下不能不參與的，後者也是鬆下不能不參與同時也較為樂意從事的。
不過，辭職後的鬆下把自己的興趣轉到了別的方麵。1961年8月，他在京都的別墅真真庵重新恢複了中斷十幾年的PHP研究，和十餘位研究者講道論學，過起了差不多是隱居的生活。1967年，PHP研究所遷往東京的新樓。1969年，PHP雜誌的銷量突破100萬冊，次年又出刊英文版。
1973年，鬆下虛歲80周歲的時候，又辭去了會長的職務。鬆下電器的會長由鬆下的老部下高橋荒太郎繼任，總經理仍為鬆下正治，鬆下則改任最高顧問。