何以飛利浦會要求那麼高呢？飛利浦方麵的說法是：如果與美國公司合作的話，成功率很小，但如與飛利浦合作則一定成功，而且層次也高。他們負有相當的責任。而且從過去的實績來看，全部都成功，目前在四十八個國家裏麵都有他們的工廠，經營都非常良好。
他們實在夠自負的了。聽了之後，漸漸覺得並不是空口說白話，但也因為百分之七實在太高而使人有點躊躇不決。以這麼有實力的公司來說，百分之七或許不是很高，但是百分比過高的感覺，一時還能以消除。
如果嫌百分比過高而作罷，事情當然很簡單，另外也可以找百分之三的美國公司進行技術合作。但是除那個問題以久，鬆下先生還是覺得飛利浦比較適合作為合作的對象。內心固然很希望能和飛利浦進行技術合作，但總認為百分之七難以接受。
深一層考慮的話，雖然美國與飛利浦的技術大致不會有太大的差別，可是價格卻有那樣的差異，這應該不屬於技術本身的問題。也就是說如何活用技術，來獲得成果方麵有所不同。
鬆下先生也曾想過不如拖一拖再說，料想對於技術的轉讓，也不致於就造成如何不良的後果。在這裏可以舉個也許不盡恰當的例子：譬如說學校的老師吧，教師一定有是非觀念，但學生卻不一定如此。不論老師教得怎麼好，必然會有一些學生懂，一些不十分懂；有些學生很調皮，有些學生很操心。飛利浦是個好老師，所以一概要百分之七，但是卻一點沒有考慮到學生的素質如何。
所以他告訴飛利浦公司：“如果和我簽的話，你一定獲得比任何已經跟你訂約的公司更大的成功。假定其他的公司能夠得到一百分。那我一定能夠得到三百分。鬆下電器的經營指導也有它的相當價值。我看這樣吧，鬆下電器的經營指導費隻拿百分之三，飛利浦的技術援助費拿百分之四五，你看如何？”
付出金錢，買來的東西不會等值。付出精神賺來的金錢也不等值。
——三毛
對於鬆下這樣的交涉，對方好像嚇了一跳。“到目前為止，我們沒有付過什麼經營指導費，這還是第一次聽到呢。”飛利浦提出了各種反對意見。經過鬆下先生一再說服解說，最後飛利浦總算也了解狀況，依照他的方式：飛利浦的技術援助費百分之四五，鬆下的經營指導費百分之三而達成協議。
這並不是單純的對技術援助費殺價的問題，技術能不能獲得有效的利用，也得看經營如何而定，因而為了達成優良的經營效益，付一點經營指導費，難道不應該嗎？而飛利浦本身因負有與美國公司不同的技術指導責任，不也獲取了很高的技術援助費嗎？
把技術引進之後，為求促進企業活動的經營成果，鬆下先生認為應該有很好的理由，收取經營指導費。他終於也讓飛利浦認同了無形的經營指導價值。
當然，這個有價值的經營指導費，同時也對鬆下電器發生約束作用。這百分之三不是好拿的，責任異常重大，鬆下先生也充分認識這一點。而飛利浦方麵，也必然經過很慎重的考慮，一方麵毫不留情地凝視，另一方麵則抱一分期待。
總之，在與飛利浦交涉過程中，經營的價值就這樣重新被人認定。後來，鬆下電子工業在不斷努力下漸漸向上發展，終於在飛利浦所有技術合作的公司中出類拔萃，成為第一等公司。
在一個公司中，每個員工的實力要能有一定程度的提高，公司才能獲得更好的成長。如果認為單獨培養一個職員的實力，公司就能發展，那就錯了。這個觀點很重要：公司成長的關鍵不在一兩點突出，而在整體程度的提高。
有一些財大氣粗的公司，認為錢可以滾錢，所以一開始就忽略公司的經營管理，隻坐享其成。一旦公司在意識上鬆懈，遲早總會走上衰敗的道路。
所以公司一方麵要培養員工個人的力量；另一方麵也要設法將培養出的個別實力予以妥善綜合，整個運用。
這種情形就像打壘球時，一壘手和捕手隨時保持警戒，準備互相補位；擔任其他守備位置的人也相互支撐，毫不鬆懈。如此，集合眾人的力量，才能使工作順利進行，而整體的力量，更足以對公司和社會都發揮更大的貢獻。
身為企業經營者，最重要的，是要對他的公司懷著信心；而好職員更要經常抱著為社會貢獻力量的想法。這樣的公司很少會失敗的。不論經營者或從業員，都應該覺悟到自己的一舉一動，都會影響自己的公司，甚至於有影響社會的可能。