TCL公司老總李東生說：“這次冬天肯定不是幾個月就能夠結束的。經濟周期的冬天要以年來計算，這次冬天不算太樂觀也不算太悲觀的時間應該是至少有兩三年。我們會做好積累，為過冬做好準備。”為了順利度過寒冬，企業應從領導力、創新力、文化力、製度力、執行力五方麵入手引燃企業戰鬥力的火焰，這也是為將來贏得持續的競爭優勢。
從“斜坡球”理論看海爾的戰鬥力
成功的秘訣就是工作，工作，工作。
——山姆·沃爾頓
海爾集團有個著名的“斜坡球”理論：企業好比是斜坡上的球，人們的惰性、散漫、缺乏責任心、缺乏自律等人性的弱點會使它往下滑。為了讓員工做到不但不下滑，而且還上升，海爾設計了一整套懲罰與獎勵機製。
在海爾工作是不進則退，員工隻有不斷提高自己的素質，克服阻力和惰性，才能發展自我、實現自我；否則，隻能滑落和淘汰。企業發展規模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才的競爭越激烈，人才的素質要求就越高。隻有員工素質上升，企業戰鬥力才能上升。
根據“斜坡球”理論，海爾在用人方麵的做法是變“相馬”為“賽馬”：
海爾集團實行“三工並存、動態轉換”製度。三工，即在全員合同製基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）種。一個人幹得好可以成為優秀工人，如果工作態度和效果不好，可隨時轉為合格工人或試用人員。海爾的考核其實每天都在進行，在海爾的生產車間裏通常都有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的麵站在S形的大腳印上，直到開會結束。
海爾集團還實行屆滿輪崗製度。海爾實行多元化戰略，從白色家電涉足黑色家電，產品係列很多。雖然集團整體在高速發展，但不同事業部之間存在明顯差距。那些不發展的事業部的幹部看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，老是原地踏步。海爾需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領域了如指掌的優秀人才，因此提出了“屆滿要輪流”的人員管理思路。海爾的幹部在一個崗位上任期滿後，會被調到其他崗位上任職。
實行定額淘汰。即每年必須有一定數量的人員被淘汰，以保持企業的活力。例如海爾對幹部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評，表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到負三分的就要淘汰。海爾的原則是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這是企業持續發展的秘訣。通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇從另一個角度說明了定額淘汰製的合理性。因為讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境裏才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什麼也不說，直到最後出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你。”而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。
在增加壓力之外，海爾還有豐富的獎勵製度。海爾的薪酬原則是，對內具公平性，對外具競爭性。高素質、高技能獲得高工資，還有住房、排憂解難等其他隱性收入。另外，海爾采用競爭上崗製度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾還為各類員工設計了不同的升遷途徑，使他們一進公司就知道該向哪個方向發展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創造各種學習培訓機會，以提升他們的能力和素質。
三工轉換、定額淘汰等製度有效地解決了鐵飯碗的問題，使企業不斷激發出新的活力。而責任激勵、目標激勵、榮譽激勵（如以員工名字命名的小發明：“啟明焊槍”、“雲燕鏡子”、“召銀扳手”等）物質激勵等一整套完善的激勵機製對處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。在“止滑力”（懲罰）“拉升力”（獎勵）共同作用下，海爾集團在斜坡上越走越高。
世界級公司如何麵對寒冬
我有的時候半夜會醒，一想起事情就害怕。如果不這樣的話，你很快就會被別人幹掉。
——邁克爾·戴爾
在有關海爾集團的案例中，我們強調的是企業平時要積累戰鬥力。下麵我們再來談談企業怎樣才能保證“過冬”時的戰鬥力。
電信業存在許多全球500強企業，是全球競爭最激烈的行業，平時生存就頗為不易，2007年以來，全球電信設備的市場行情又陷入冰點。我們來看看思科公司是如何度過寒冬的。
首先是鞏固優勢市場。思科目前仍然是路由器和交換機市場的統治者。在高端路由器市場上，2008第二季度，思科所占的市場份額上升到了60.3%，而對手主要競爭對手Juniper網絡公司的市場份額則下降到了34.7%。在以太網交換機市場中，思科第一季度的市場占有率為67%，排名第二的惠普僅為5%。
穩定的客戶源是思科過冬的一大利器。思科的強大不隻是因為規模龐大或資金雄厚，更重要的是不斷積累的客戶關係，這些客戶關係因長期積澱下來的品牌與利益關係而穩固。他們選擇思科是一種“慣例”，如果選擇其他公司的路由器和交換機產品則需要冒一定的風險。
其次是開拓新市場。在思科董事會主席錢伯斯看來，應對危機的辦法在於改變，積極進入有前景的新市場。錢伯斯說：“數據中心將為我們帶來超過100億美元的市場機會，軟件市場的機遇是500億美元，而向服務轉型則會為我們帶來更多的業務。”這三個新機遇是思科應對經濟衰退的新砝碼。
思科通過不斷地並購來開拓新市場。思科長期以來的策略就是收購小型創新公司，這幫助它不斷地推出新產品，從而穩穩地站在行業的最前沿。迄今為止思科已收購了130餘家公司。僅在2007年第四季度，思科就靠收購推出了包括全新的業務移動性架構CiscoMotion、個人思科網真係統和大型思科網真會議室在內的十項左右新品。思科當季在新市場的定單增加了大約10%，而銷售額增長了42%。
思科靠做“加法”（收購）度過嚴冬，而同為世界五大通信設備供應商之一的華為則靠做“減法”（出售）度過嚴冬。2008年7月，華為計劃出售旗下的終端設備部門50-60%的股權，從而獲得約40億美元現金。這是華為公司為冬天準備的棉襖。
從曆史來看，通過孵化子公司——使其具有競爭力——再出售，此種模式為華為融得的資金，很好地補充了華為曆史上每一次擴張的資金缺口。2001年華為以7.5億美元把旗下安聖電器賣給了愛默生電器，2005年華為3Com49%的股權賣出了8.82億美元，如果加入近期手機終端股權的預售值40億美元，華為通過產業資本運作所獲的資金超過了300億人民幣。這遠遠大於1993年上市的中興通訊公司曆年融資總額103億元。
未雨綢繆應對危機還有一個經典例子。
世界船王包玉剛投身航運業以後，經過短短十幾年的發展，就成為享譽世界的船王。1978年，就在他的船運公司發展到事業的最高峰時，包玉剛卻做出了一個令所有人驚訝的決定：減船登陸。因為他預見到世界航運的衰退期即將到來。伴隨著石油危機，各國對石油運輸的需求量相應減少，龐大的油輪此時便成為負擔，其昂貴的費用會使船主一夜之間就傾家蕩產。包玉剛意識到這個危機後馬上把大部分油輪賣掉，此後的四五年中，包玉剛賣掉了超過一半的船隻，他用這些錢償還了所有的債務。幾年之後，世界航運進入蕭條期。許多船運公司負債累累，以至於破產倒閉，而包玉剛的遠見使他順利地避過了大蕭條時期的災難。之後，他進軍房地產業，收購九龍倉和會德豐，迅速建立起業務廣泛的陸上商業王國。
靠著戰略創新以及紮實的經營基本功（如華為孵化子公司、思科維護客戶的能力）那些世界級企業得以安然度過冬天，保持基業常青。
企業戰鬥力方程：求解基業常青的密碼
我直到52歲才開始經營“麥當勞”事業，且在短時間就獲得成功。其實我隻是像許多影視劇中的人物那樣，多年不停地默默練功，然後突然好運連連而獲得成功。我確實是一夜之間成功的，但30年是多麼漫長的一夜啊！
——雷蒙·克羅克
通過前兩節分析我們不難發現，無論是世界級公司還是本土化企業，無論是時刻保持危機感、提前做好準備工作還是即時性的應對，都少不得從員工、創新、領導等方麵入手。這些都是組成企業戰鬥力公式的基本因素。
企業戰鬥力公式是在總結諸多公司的發展經驗而提煉出來的一個可以直觀反應和衡量企業戰鬥力狀況的簡單公式。該公式如下：