Fs=（I+S）P（c+n）
其中，Fs代表的是企業戰鬥力（Fight Strength）
L代表的是領導力（Power of Leader）
I代表的是創新力（Power of Innovate）
S代表的是製度力（Power of System）
P代表的是員工，c代表的是文化力（Powof Culture）n代表的是員工員工的各種職業素養，c和n都能夠使員工的執行力發生幾何倍數的增長；
=代表落實，沒有落實，一切都是空談。
這個公式傳達的意思就是重塑企業戰鬥力要從領導力、創新力、文化力、製度力和執行力五方麵著手，其中文化力和執行力是重中之重。
領導力是企業賴以激發全員的熱情和想象力，全力以赴、持之以恒去實現共同願景的內在動力；創新力可提高組織係統的生命力，擴展係統的生命周期，新的問題要用新的視角、新的思路、新的模式來解決；文化力對企業發展有導向作用、凝聚作用、激勵作用、約束作用和輻射作用；製度力使企業離開領頭人時，仍然能夠繼續生存與持續發展，任何組織不能隻把希望完全寄托在企業成員對企業的忠誠度上，要靠完整的製度體係來約束；執行力是企業目標實現的保障，激情隻有化為長久的堅韌和堅定的執行力才有意義。而企業戰鬥力塑造的終極目標則是“五力合一”，塑造出大批自動自發的員工。這才是改善企業戰鬥力的根本所在。
聯邦快遞以企業戰鬥力強而著稱，它是如何做到這一點的呢？
聯邦快遞創始人史密斯在20世界80年代末就預見到了聯邦快遞將麵臨信息時代的衝擊。他一直把對額定載貨量、實際載貨量、目的地、預計到達時間、價格、裝卸費用等等信息的準確把握，放在與貨物安全運送同等重要的地位。在他的要求下，聯邦快遞在網絡中投入了大量的資金，建成了一個由鐳射掃描儀、柱狀圖和各種軟件、電子通訊設備組成的信息網絡。聯邦快遞為10萬家客戶安裝了電腦終端，向65萬家客戶提供了其專利軟件，這樣，公司隻需要接收電子訊息，就可以及時辦理裝運了。
在聯邦快遞的夜間作業現場，有多得數不清的箱子和包裹、錯綜複雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與員工，卻沒有發生絲毫差錯。一麵是壓迫得令人喘不過氣的運作係統，另一麵則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯邦快遞是如何做到這一點的？答案是：員工至上。弗雷德·史密斯說：“我們很早便發現，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號——員工、服務、利潤——之中，就融有這種信念。”
善待員工是聯邦快遞執行力的軟件保證。史密斯在善待員工方麵花了很多功夫，因為他相信：“善待員工，並讓他們感受到公司真誠的關懷，便會得到全球一流的服務態度。”“這種精神能夠使硬邦邦的商業活動變得溫情脈脈。”在很多美國人的心目中，聯邦快遞公司是一個令人向往的工作的好地方。1978年8月，《幸福》雜誌刊登了聯邦快遞公司一名雇員的講話：“人們遷居孟菲斯（聯邦快遞總部所在地）所做的第一件事就是到聯邦快遞公司申請一份工作。”因為聯邦快遞的員工享受著絕大部分公司沒有的待遇。
例如聯邦快遞允許員工自己挑選合適的職位。精力充沛、性格活潑的員工，可以挑選從事快遞人員和包裹跟蹤等職位；謹慎細致的員工則可挑選登記存檔、檢查校對等工作。史密斯認為，隻有經過自己挑選的職位，幹起來才讓人愉快。
弗雷德？史密斯還讓每個員工都受到公平待遇，為此聯邦快遞的管理者們總是必須經過嚴格的訓練並受到密切的監督。聯邦快遞員工在每年都會收到包含29個問題的調查問卷，如“主管尊重你嗎？”前10題的綜合得分形成領導指標，該指標關係到300位高級主管的紅利，紅利通常為資深主管底薪的40%。如果領導指標沒有達到預定目標，就拿不到紅利。如果一位管理人員連續幾年所受的評估都低於一個預定的數值，那麼等待他的隻能是解雇。這意味著主管要與部下融洽相處並且善待他們。
作為對“員工至上”的回報，聯邦快遞員工自我犧牲和別具一格的軼事數不勝數。送貨人可以抵押自己的手表來購買汽油；當執法官來查扣鷹式飛機時，員工把飛機藏起來……聯邦快遞員工在聯運罷工中的表現尤其值得一提。公司曾一度擠滿了每天80萬的額外包裝件，數千名員工們自願在夜裏來到公司貨倉，幫助清理堆積如山的貨物。他們的辛勤工作是對團隊精神的最好詮釋。
聯邦快遞的成功正式基於創新力、文化力、製度力、領導力和執行力的全麵提升。
美國福特汽車創始人亨利·福特說：“如果金錢是你能夠獨立自主的希望，那你永遠不會達成自己的願望。一個人在這世上能擁有的真正安全感來自知識、經驗及能力的積累。”企業經營也是同樣的道理，真正安全感來自能力的積累。“五力合一”的企業將具備第一流的戰鬥力。
企業戰鬥力“五駕馬車”
現代社會的顯著特征之一是，每個人都在爭第一，隻有這樣才能鞭策自己不斷努力，這樣的企業才會有前途。
——李秉哲
企業的戰鬥力公式中的領導力、執行力、文化力、製度力、創新力，猶如企業的五駕馬車，直接影響到企業在市場中的生存狀態和發展速度。
領導力
企業要發展，就必須有一個好的團隊，而對於一個好團隊來說，團隊領導者的素質是最為重要的。常言道“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，“一頭綿羊帶領的一群獅子，敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊”，這些說的都是領導力的重要性。
領導力可保證組織戰略的執行、組織文化的傳承、團隊力量的凝聚，推動組織為實現使命而前行。
1934年底，由於第五次反圍剿的失敗，中央紅軍被迫離開江西開始了戰略轉移。紅軍周旋於國民黨軍隊的圍追堵截，曆盡千難萬險最後到達陝北完成了曆時一年的長征。在此途中，中央紅軍由出發時的八萬多人銳減到不足兩萬人，給黨的事業造成了極大的損失。中央紅軍到達陝北吳起鎮後，召開了一次團以上幹部會議。毛澤東走上講台，首著這些衣衫襤褸、憔悴疲憊、麵黃肌瘦的紅軍幹部，他流下了悲喜交加的淚水，說道：“我們雖然丟掉了中央根據地，遭到了失敗，但到了陝北，畢竟還是勝利了！我們的隊伍少了許多人，損失是慘重的。但走過來的同誌經過千錘百煉，都是革命的種子！我們的事業是偉大的，前途是光明的。”
毛澤東之所以有前途光明的信心，是因為長征中鍛煉出了一大批優秀領導幹部。果然，僅僅15年之後，這支軍隊就奪取了全國政權。
軍隊成功要靠領導力，企業也是如此。在人們眼中，美國沃爾瑪零售連鎖集團就像一個商業神話。1955年美國《財富》雜誌開始評選500強企業時，它還根本不存在，如今它已數次在世界500強企業中名列第一。沃爾瑪的輝煌業績離不開創始人山姆·沃爾頓的心血，二戰時期在軍中服役的經曆使山姆·沃爾頓培養了卓越的領導力，這對他推動沃爾瑪發展起到了重要作用。
山姆·沃爾頓在企業中也像在軍隊中一樣地勤勉。在他60多歲的時候，每天仍然從早上4：30就開始工作，直到晚上，偶然還會在某個淩晨4點訪問一處配送中心，與員工一起吃早點和咖啡。他常自己開著飛機，從一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在這類訪問上，有時甚至6天。在周末上午的經理會前，他通常3點就到辦公室準備有關文件和材料。70年代時，山姆保持一年至少對每家分店訪問兩次，他熟悉這些分店的經理和許多員工。
沃爾瑪公司要求為顧客節省每一分錢。已擁有500多億美元資產時，山姆率領的采購隊伍仍然非常節儉，有時8個人住一個房間。山姆自己的生活也非常節儉。直到後來成為美國首富，他和家人還是駕著一輛老舊貨車在沃爾瑪連鎖店購物，他依然恪守珍惜每一分錢的原則，和家人過著平凡的生活。
山姆·沃爾頓事事以身作則，感染了公司全體員工，勤勞、節儉成為沃爾瑪人的共同品質。沒有他的領導力，就沒有沃爾瑪今天的輝煌。
執行力
聯想集團創始人柳傳誌多次講到：“我在軍事院校時的班主任講的一些故事，對我有非常大的影響。在遼沈戰役中，班主任所在的部隊總覺得自己是戰鬥力很強的一個團，有一次到黃永勝的總隊裏去配合作戰。黃永勝跟該團團長約定好占領某製高點的時間，到達目標時，全軍發動總攻。但在真打起來時，該團卻怎麼也拿不下來，眼看時間快到了，再不行的話就要影響總攻了。黃永勝大怒，當場就把團長給撤了，換上了自己的精銳部隊，結果快速拿下了這個製高點。他的那些戰士根本不怕死，一個個往上衝，讓朝他們開槍的人手都哆嗦。部隊這種衝鋒的勁頭不得了，為達到目標不顧一切。”柳傳誌在軍隊接受了第一流的執行力教育，這是後來聯想集團成功的重要原因。