四、抓緊熟悉新業務
中層領導，上任伊始，要盡快熟悉新業務，首先應從以下幾點入手：
1.從資料、文件和部屬的工作彙報中，了解新崗位的工作性質、工作內容、工作重點。
2.加強調查研究，在學習的基礎上，進一步了解新崗位的工作狀況、工作成績，以及存在的問題和產生問題的原因。
3.找準工作重點，從事情和問題的解決中了解單位的工作現狀。
4.慎提新思路，尤其是在情況還沒有十分明確的時候，要延續前任的思路，不要標新立異。
中層領導隻有對新崗位上的工作熟悉了，把事做好了，才能贏得部屬的信賴與支持。
五、不要唯權是抓
有的新任中層領導總有一種強烈的權力欲。生怕自己分管部分的工作被別人說了算，似乎聽了別人的意見，就當了傀儡一樣。作為一個中層領導，說了算是應當的，但必須是在集思廣益的基礎上，拿出的是正確意見，事必躬親也無可厚非，可旁若無人，唯權是抓，最後隻能成為孤家寡人。
熟知團隊的目標
作為新上任的中層領導，必須明確而清晰地認識到上級部門對自己的團隊所抱有的具體期望是什麼，公司的高層領導就是中層領導者了解這些的源泉。
然而，公司的高層領導常常並不會把他們對產量的要求明確地告訴中層領導。因此，中層領導得自己想辦法完全地明白要完成多少工作量，產品質量的標準是什麼，以及分配給自己完成一項工作的時間有多長。中層領導應尋找合適的時間來和高層領導充分地討論一下這些問題，以便得到令自己滿意的答案。
了解企業目標，有利於中層領導因地製宜地選用最合適的人才。
實現近期目標——選用具有腳踏實地、埋頭苦幹、精明果斷、幹練、有創見、能領會上司意圖的員工。
實現中期目標——選用具有一定戰略眼光，既能透徹了解本地區、本公司的局部情況，又能看見周圍地區的發展形勢、有膽有識、敢想敢幹的員工。
實現遠期目標——選用立誌高遠、目光遠大、具有較強宏觀思維能力、能夠預測客觀事物的發展趨勢，同時又有堅忍不拔、百折不撓的氣質，能夠廣泛團結群眾的中青年員工。
作為一個新上任的中層領導，人們會希望你盡快與他們打成一片。在學習做好日常工作細節的同時，也要張大你的眼睛，豎起你的耳朵，收集一切對你有幫助或該知道的信息，從而在你的腦海裏勾畫出部門的藍圖來。
當人們確切地知道他們個人或集體的工作會產生何種效果時，他們的工作熱情會更高。如果你知道為什麼要做的話，整天地填表或擰螺絲甚至也會變得有意義起來。令人奇怪的是，在一定的情況下，一些員工喜歡一成不變、單調而且簡單的工作，但同時，他們仍然希望感覺起來是大機構的一部分。
所以，中層領導者不妨把你的團隊的目標告訴員工們。這樣，他們不僅會感到自己確實是團隊的一部分，而且也會明白他們的工作如何地與團隊前途密切相關。如果中層領導者不了解別人製定的目標是什麼，你當然無法完成它。如果你的員工幹得不錯，你自然麵上有光；如果你幹得好，你上司也覺得很有麵子。一個中層領導者總是要在上司的要求和下屬的需求之間兩頭奔忙。你的一個主要職責就是把員工們的需求反映給上司，和把上司的要求傳達給員工。一個中層領導者的作用就好像是一個緩衝器，在高級管理層和員工之間起到緩衝作用。
新上任的中層領導者往往還是不能把自己和員工分開，仍以員工的眼光來看待問題。但是，情況已今非昔比了。現在該是你以領導者的眼光看待問題的時候了，你現在已經是管理階層的一員了。盡管如此，也許你仍會覺得對你的支持更多的來自於你的下屬們，而不是來自於你的同級或上級。所以，千萬要注意別落入了那個令你無限愜意的圈套，你得去了解你的新同級們，與他們一樣行事，而不是與你的下屬們一樣行事。當你弄清楚了這些事之後，你就能決定你該用什麼方式去達到你的目的了。
解決遺留的問題
新任中層領導開展工作之初，應著重解決部門的先前遺留問題。此時，中層領導應對本部門的業績狀態、團隊狀況以及自身異於前任的領導風格做一番周密的分析，對先前遺留的問題做一番詳盡的調研。
新任中層領導應當意識到：拖延隻會讓問題更加嚴重，也會讓下屬質疑你的能力。在解決事情之前，要先確定你已經知道全部事實。有時候一個問題的出現，背後其實隱藏著更深的問題。另外，要懂得區別員工究竟隻是一時出問題，還是他本人是否就是一個問題員工。如果你無法分辨，很可能會失去一個好員工的忠誠。