中層領導者向下屬借權的主要方法包括：
1.利用下屬願意與領導者友好相處的願望和心理，增強自己的向心力。中層領導者可以抽時間跟下屬“隨便聊聊”，這往往比“正式談話”更有效。做好與下屬的交流和溝通，他們會因理解你的難處而幫助你。
2.中層領導者要做好想要借權的自我表露，中層即領導者可以自覺地、有意識地把自己的某些要求和情況告訴下屬，使下屬獲得直接理解上司意圖的機會。不過自我表露的量要適度，態度要積極，過分和消極的自我表露往往會給群眾帶來焦慮，很難達到預期效果。
3.領導者應該多激勵下屬，盡量提高下屬的參與感和積極性，鼓勵他們積極參與決策，盡量滿足他們的心理需要，這樣他們就會主動貢獻力量。
4.向下屬表明自己將要受到的損害，用這種方法可贏得下屬的支持。領導者必須向下屬說明，自己之所以要這樣做的目的是出於公心，這樣做連自己的職務和利益也要受到損害。
四、向集體借權
領導者要善於利用集體的力量，借用集體的權力去完成任務。比如，年底福利發放，領導者直接分配就不如班子集體討論後再去處理好。領導者這樣做，是利用了集體的意誌，集體決定使少數人難以違抗，這就是向集體借權的藝術。有些領導者不懂得運用這門藝術，結果是好心亦辦不成好事，把矛盾都集中到自己身上，這樣的領導者無疑是“自討苦吃”。
領導者向集體借權的時候，也存在一定的誤區。這些誤區主要包括：
1.借權不明朗，模模糊糊。比如，有些領導者本來希望在借權上有所得，但又不願有所失，所以往往采取模糊的態度，企圖取得持不同觀點的人的支持。這種策略偶爾用幾次或許還行，但是未必每次都能左右逢源。
2.借權的時候采取強製手段。強製借權往往以壓製的方式阻止別人的權力發揮作用。這種方式在解決矛盾方麵常常臨時奏效，但是它並不能消除深層次阻力，矛盾的根源不僅依然存在，往往矛盾還會更加深化。還有兩難式借權也是一種強製借權，它迫使別人不是屈服於領導者的壓力，就是致使自己處於更糟的處境。這種借權方式不可取，因為它會讓對方很反感，弄不好會“畫虎不成反類犬”。
3.假托於形式去借權。這是領導者通過表麵上讓別人分享決策權而使自己的統禦權得以擴大，但事實上領導者隻是借用這一民主製形式，而讓別人參與並非本意。假托於形式去借權必然會招致下屬的不滿而引發矛盾。
4.采取裁剪的方式借權。這是中層領導者必須摒棄的一種借權方式。它是指中層領導者對於上級指示或班子集體決定斷章取義，朝著有利於自己的方麵去“裁剪”信息，去解釋問題，或用某些謊話（當然這些謊話應以不引起矛盾或個人反感為限）來擴大自己的統禦權。這種方式經過一段時間很可能會產生“掩耳盜鈴”的效應，讓人所不齒。
借權應注意的問題
一、虛張聲勢的借權
過分地在別人麵前突出自己擁有的權力和權威，這是領導者缺乏實力的一種表現，此種方法可以嘩眾取寵，但不可能獲得精明人的支持。
二、借便宜行事權
領導者處事時常常不追求真理，而是考慮怎樣做能脫手，或能指揮得動。借用便宜行事權常常以損害本單位的某些製度為代價，這會帶來更長遠的症結。
三、騎牆策略與雙向借權
有些中層領導希望在借權上有所得，但又不願有所失，所以往往會在技術上采取模糊態度，企圖取得不同觀點的人的支持。這種策略偶爾用幾次或許有效，但是未必每次都能左右逢源。
四、兩難式借權
事實上這是一種強製借權，它有雙關作用，迫使別人不是屈服於領導者的壓力就是致使對方麵對更糟的處境，這是一種巧妙的強製借權。
五、強製借權
這種方式在結束矛盾公開化方麵常常能臨時奏效，但是它隻是得逞於一時，往往會使矛盾更加惡化。
六、邊緣借權
使用“邊緣”的、很難核對的、似是而非的資料證明自己的正確性，或以此來否定別人。
七、借“假參與”權
中層領導者通過表麵上讓別人分享決策權而使自己的統禦權得以擴大，但事實上中層領導者隻借用這一民主製形式，讓別人參與非自己本意。
八、為自己的主張而借權
不是為了工作而借權，是為了保全自己不變的主張而借權。自己固執己見，對那些持否定性意見的人抱有成見，把工作上的不同觀點變成同誌間的情感對立，陷入“勝與敗”的惡性自我循環，把“勝與敗”置於工作之上，而無異於以犧牲工作為代價，他惟一的行動方針就是遊說自己的主張，這很容易失去他人信任和統禦權。
九、用“裁剪”信息來借權
對於上級的指示斷章取義，都朝著有利於自己的方麵去解釋問題；或用不懷惡意的謊話來擴大自己的統禦權。這種方法經過一段時間很可能產生“掩耳盜鈴”效應。
自己分內的事不能讓下屬去做
對於一些特定的任務，中層領導不應該授權出去，因為這些任務不僅需要特別的管理方式，而且這些任務有私有的特質。不應該授權的任務包括：已經授權出去的任務，與下屬有關的評估，與下屬有關的訓練、計劃決策、計劃的製定，機密的任務，上司指派的特定任務，複雜的形勢以及涉及敏感問題的情況。這些任務詳述如下：