雖然中層領導的權力有限，但成功的中層領導無一不是擅長分解權力的授權者。通過合理地授權，來實現自己的“分身之術”。通過合理授權，使自己重在把握大局，輕於具體事務，能夠有更多的時間和精力去抓大事，控全局。同時，合理授權還能有效地調動下屬的積極性、能動性和創造性，激發下屬幹勁，增強下屬才幹，從而提高領導效率。
授權原則
現代社會化生產的發展，領導者麵臨的各項事務紛繁複雜、千頭萬緒，任何領導者，即使是精力、智力超群的領導者也不可能獨攬一切，授權是大勢所趨，是明智之舉，現在的問題是在授權中應遵循什麼樣的原則，從而實現授權的目的。授權的原則主要有以下幾個方麵：
一、合理授權的原則
這是指領導者授權的動機、程序、途徑必須是正當的、合理的。從動機、目的看，是為了組織工作的需要，是為了提高領導工作的效能，是為了著力於鍛煉、培養幹部，不是出自於自己的主觀隨意性，更不是搞任人唯親，滿足個人的一己私利的行為，這樣做的結果是濫用權力，是以權謀私。
二、逐級授權的原則
這是指領導者所授予下屬的權力是領導者自身職務權力範圍內的決策權，即領導者自身的權力。比如高級主管隻能將自己受享有的決策權授給直接領導的中層主管，而不能把高級主管所享有的權力授給中層主管的下屬，這樣實質上就侵犯了自己的下屬的合法權力，是越級授權，會造成下屬有職無權，給自己的下屬的工作造成被動，會造成自己與下屬、下屬與他的下屬之間的相互矛盾與隔閡。要避免領導者在授權過程中違反逐級授權的原則，領導者必須明確應授的權力與授權的對象是什麼？要明確領導者作為整個組織的指揮者，不是組織中所有權力的擁有者，領導者所擁有的權力有一定範圍，領導寬度是有一定的限製的。越級授權在專製時代是普遍存在的，在專製體製下，在統治者君主們看來，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人說了算，授權沒有任何節製，而是主觀隨意的，這種做法在分權的民主時代已不適合了，領導者與下屬各自擁有自己的權力，因此，授權也必須符合組織原則，正常的權力運行機製，除非在極特殊的、衝突事件的處理上可以越級授權外，一般不得越級授權。
三、權責明確的原則
在領導授權過程中，從權、責內容上看，有兩種形式：授權授責與授權留責兩種。前者如同分權一樣，授權同時授責，權責一致；後者則不同，授權不授責，如果被授權者處理不當，發生的決策責任仍然由授權的領導者自己承擔。這兩種形式各有利弊，授權授責，被授權者有責任，就有壓力，增強了運用權力的責任感，防止濫用所授予的權力，但也對被授權者在行使決策權進行的創造性活動中形成巨大的壓力與精神負擔，由於懼怕自己的失誤給組織帶來危害後果，影響自己的前途而不能充分行使其所授予的權力，影響了工作的效能。而授權留責，一方麵可以使被授權者增強對領導者的信賴感，工作更放心、更放手，但同時也容易由無需顧及行為後果，而沒有責任感、壓力，以至於出現濫用所授的權力，也達不到授權的目的。
在什麼樣的事、什麼樣的下屬、什麼樣的情況與動機指導下授權，並采取怎樣的形式授權應具體分析。一般說來，基於為了鍛煉培養幹部、接班人，為了處理突發的、危機事件時的授權，宜采取授權留責的形式。而其他情況下的授權以授權授責為宜。但是，這隻是大致的劃分，無論采取何種形式，授權活動在性質上是領導行為，出現任何責任後果，領導者都有不可推卸的責任，其應是責任的主要承擔者。所以，在決策責任麵前，領導者要多承擔責任，堅持推功攬過的原則，有利於激發下屬的主動性、創造性，有利於較好地樹立領導者的崇高權威。
四、適度授權的原則
所謂適度授權，就是指領導者授予下屬的決策權力的大小、多少與被授權者的能力、所要處理的事務相適應，授權不能過寬或過窄，要堅決智能授權與因事授權。如果授權過寬、過度，超過被授權者的智能所承擔的限度，會出現小材大用的情況，超過所處理事務的需要的過度授權，就等於領導者放棄了權力，導致下屬的權力泛化，使領導者無端地被“架空”。授權過窄不足，則不能充分調動下屬的積極性，不能充分發揮其才能，出現大材小用；且也不能充分地代表領導者行使權力，處理相應的事務，還得事事請示彙報，領導者仍不能從繁雜的事務中解放出來，達不到授權的目的。
因此，適度授權就是要求領導者授予下屬的權力要精確、充分，它是建立在目標明確、事實清晰基礎上的授權。然而目標、事實、環境條件都是不斷變化的，對下屬的能力、水平的估量的準確性是相對的。因此，領導者在授權時要做到精確、充分是十分困難的。為此，領導者授權時要給下屬以充分的餘地，使下屬有適當的靈活性。自主性，要有一定的彈性，使下屬有較大的自由去選擇完成任務的具體方法和途徑，甚至在目標、環境等要素發生變化後的特殊情況下有權自主選擇目標。這就是《孫子兵法·變篇》中所說的，“將受命於君”與“君命有所不受”的關係，要處理好二者之間的關係，才能真正實現授權的目的，實現組織目標。為此，就要求領導者在授權的同時，應注意正確的方法，使下屬有自主的選擇性、靈活性，一般說來，領導者在授權時，隻明確作為被授權者下屬所要完成的任務和組織目標，一般不規定下屬實現任務、目標的途徑和方法，並賦予被授權者在任務、目標變化之後有自主調整任務和目標的權力。對被授權者來說，一方麵“將受命於君”，在目標、任務明確的前提下，采取相應的措施、辦法，努力實現其目標與任務；另一方麵，當目標、任務等要素發生變化之後，要敢於“君命有所不受”，並機動靈活地進行相應的調整，而不是機械地執行“君命”，隻要有利於整個組織的利益，而不是一己私利，就可以對“君命”有所不受。
為貫徹適度授權原則，領導者在授權時應注意將精確性授權與模糊性授權相結合、剛性授權與柔性授權相結合，並以模糊性授權、柔性授權為主，使被授權者有較大的自由思考、決斷的空間，充分的行動自由，並能“代替”上級領導者發號施令，這才符合授權的本意。
五、可控授權的原則
授權隻是將領導者應當獨享的權力授予下屬行使的活動，領導者並不會因為授權而喪失其領導主體地位，並且是授權責任後果的最終承受者。因此，授權不是放任自流，撒手不管，不是放棄其職能，所以，授權時必須有辦法確保權力得到恰當使用。控製的目的在於發現和糾正下屬行使權力時偏離目標的現象，而不是幹預下屬的日常行動。
六、授權以後的信任原則
管理的實質就是授權。因此，中層管理者必須學會授權。但如果授權以後卻又不信任下屬，而對下屬的工作橫加幹涉。下屬覺得無所適從，隻好靜坐觀望。領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有幹涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環，最終給授權帶來嚴重後果。
（一）信任部下對雙方都有利
授權是建立在信任基礎上的，授權後的充分信任反過來保證了授權目標的實現。企業領導者如果能夠認識到授權以後的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。
1.對員工的利處。授權以後的充分信任等於給了下屬一個平台、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。
2.對領導的利處。把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題，並且能得到部下的真實信任。隻有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施於人。
（二）信任不等於放任
信任並不意味著完全不管，聽之任之，而是要進行必要的監控、指導和幫助。授權後監控的意義在於：
1.隨時發現下屬工作中的偏誤，並及時糾正工作方向。
2.及時發現下屬的問題並鼓勵下屬自己尋找解決之道。
3.及時為下屬提供資源、幫助和指導。
4.及時肯定下屬的工作成績，激勵他們有更好工作表現。
（三）培養信任文化的急迫性
信任和尊重是對員工最大的激勵，相反不信任卻是企業最大的成本。《第五代管理》作者查爾斯·M·薩維奇認為，懷疑和不信任是公司真正的成本之源，它們不是生產成本，卻會影響生產成本；它們不是科研成本，卻會窒息科研的進步；它們不是營銷成本，卻會使市場開拓成本大大增加；它們不是管理成本，卻會因內訌而使管理成本加重。
授權的四種方法
不同的授權方法會產生不同的效果，試圖授權的中層領導應對主要的授權方法了然於胸。授權的方法按照不同的維度，有不同的劃分方法。按照授權受製約的程度，授權的方法有：
一、充分授權
充分授權是指中層領導在向其下屬分派職責的同時，並不明確賦予下屬這樣或那樣的具體權力，而是讓下屬在中層領導權力許可的範圍之內，自由、充分地發揮其主觀能動性，自己擬訂履行職責的行動方案。這種授權的方式雖然沒有具體授權，但在事實上幾乎等於將中層領導自己的權力（針對特定的工作和任務的）部分下放給其下屬。充分授權的最顯著優點在於能使下屬在履行職責的工作中實現自身價值，獲得較大的滿足，最大可能地調動下屬的主觀能動性和創造性。對於授權中層領導而言則大大減少了許多不必要的工作量。充分授權是授權中的“高難度特技動作”，一般隻在特定情況下使用，基本要求授權對象是具有很高素質和責任心的下屬。