二、不充分授權
不充分授權是指中層領導對其下屬分派職責的同時，賦予其部分權限。根據所授下屬權限的程度大小，不充分授權又可以分為幾種具體情況：
1.讓下屬了解情況後，由領導者做出最後的決策。
2.讓下屬提出詳細的行動方案，由領導者最後選擇。
3.讓下屬提出詳細的行動計劃，由領導者審批。
4.讓下屬果斷采取行動前及時報告領導者。
5.讓下屬采取行動後，將行動的後果報告領導者。
不充分授權是現實中最普遍存在的授權形式，它的特點是較為靈活，可因人而異、因事製宜，采取不同的具體方式。但它同時要求上級和下級、中層領導和下屬之間必須事先明確所采取的具體授權形式。
三、彈性授權
彈性授權是綜合充分授權和不充分授權兩種形式而成的一種混合的授權方式。彈性授權是根據工作的內容將下屬履行職責的過程劃分為若幹階段。在不同的階段采取不同的授權方式。彈性授權的精髓在於動態授權的原理。彈性授權具有較強的適應性，當工作條件、內容等發生了變化時，中層領導可及時調整授權方式以利於工作的順利進行。中層領導在應用彈性授權時的技巧在於保持與下屬的及時協調，加強雙向的溝通。
四、製約授權
製約授權是指中層領導將職責和權力同時委托和分派給不同的幾個下屬，以形成下屬之間相互製約地履行其職責的關係。如會計製度上的相互牽製原則。製約授權形式的應用要求中層領導準確地判斷和把握使用的場合。它一般隻適用於那些性質重要、容易出現疏忽的工作之中。製約授權在應用中的另一個要點在於，警惕製約授權可能帶來的負麵效應，過分的製約授權會抑製下屬的積極性，不利於提高處理工作的效率。製約授權作為較特殊的一種授權方法，一般要求與其他授權方法配合使用，取其利，去其弊。
授權的十大要點
中層領導在授權的過程中，存在許多細節，如果能對這些細節給予充分的注意，授權會取得良好的效果，我們把這些細節歸納為授權的十大要點。
一、心態的自我調適
許多新任中層領導不敢把權力授予下屬，這主要根源於他內心對個人權威缺乏安全感，根源於對授權缺乏領悟。決心實施授權的中層領導首先必須進行心態的自我調適，勇敢地麵對自己內心潛在的對授權的恐懼，建立起自信心。
二、明白授權的必要性
中層領導應該明白，如果你被限製在從事一些技術性的工作，便無法充分發揮自己的潛能。你的績效不是用本人的專長技術來衡量的，而是要看你是否充分發揮了下屬的能動性。
三、創造授權氣氛
授權的中層領導應致力於在自己轄區創造一種鼓勵創新、承擔責任的氣氛，這種氣氛將成為授權推行的深厚土壤，它能產生出的授權推動力是恒久而深遠的。
四、自上而下協調一致的授權
中層領導應使你領導下的各個部門，對於授權有深刻理解，每一部門的管理人員都應了解：為了本部門全體員工的共同成長，管理者必須容許屬下做決定。如有錯誤，亦應妥善處理。為了授權能夠獲得成功，中層領導必須做好付出犯錯誤的代價的準備，並以此作為本部門員工追求進步的成本支付。
五、訓導受權者
授權不是一種單向的管理手段，而是中層領導與下屬之間的互助合作。授權行動隻有同時得到受權者的認同，才能真正順利推行，獲得成功。事實上，授權正是訓練下屬的一個好方法，應該引導受權者認識到，接受授權是個人追求進步的一個過程；讓他們了解到，這新得的權力和附帶的責任，會使他們日後成為好的管理者。受權不僅意味著接受了一份任務，更意味著得到了一個舞台，在這個舞台上，他的全部才華將得到充分展現，他得到了一個脫穎而出、受人矚目的機會。
六、讓受權者明白該達到的效果
授權的中層領導應該在下屬前方樹立一個具有誘惑力而又清晰可見的目標，讓受權者明白上司所期望的結果。中層領導應要求受權下屬把行動計劃寫出來，讓他們認清自己該如何達到預期效果，並需要哪些協助。通過這種形式，中層領導可以確切地了解受權下屬對期望績效的認知程度。
七、中層領導應了解下屬的能力
優秀的中層領導不是依據部屬的技術和現在表現出的能力來分派職務，而是以他們的工作動機和潛在能力來決定。許多新中層領導無法充分利用下屬的潛能完成任務，這是很失敗的管理，更是人才的浪費。新任中層領導應時刻記住：下屬是你寶貴的財富，你沒有理由不深入地了解你的下屬。
八、事先確立績效評估的標準
中層領導在授權的同時必須把績效評估的標準訂立出來並公諸於眾，這有利於協助下屬和中層領導雙方適時地衡量工作的成果。
九、給予下屬製定決策的充分權力
授權是決策權的下移，中層領導要求下屬完成某項工作任務，就必須給予其充分的權力，這些權力包括調用本部門的人、財、物各方麵資源的權力，當然，這些權力必須是完成工作所必需的。
十、中層領導要給予適時的幫助
授權的中層領導對受權的下屬負有的責任包括兩個部分：其一是監督下屬達到預期目標；其二便是在下屬需要幫助的時候，及時提供協助。授權的中層領導在對公司政策的理解、信息的擁有量上占據優勢。有效的授權者會向部屬提供谘詢、討論及施行時的各種協助，當然，中層領導不應去幹涉下屬的具體行動方式。
授權應講究技巧
所謂給下屬授權，是指中層領導將分內的若幹工作交托給下屬去做，授權行為本身是由三種要素構成的：第一，工作指派；第二，權力授予；第三，責任創造。現分述如下：
一、工作指派
在授權過程中，工作的指派，向來最為中層領導所強調。不過，一般中層領導在指派工作時，往往隻做到令下屬獲悉工作性質與工作範圍，而未能令下屬了解他所要求的工作成效。這一點可以被視為管理過程中的一大敗筆，因為一旦下屬對中層領導所期待的工作成效不甚了解，則其工作成果肯定不夠水準，即使超過水準，從人力資源有效運用的觀點來看，這兩種情況都是不好的。其次，並非中層領導分內的所有工作均能指派給下屬履行。例如目標的確立、政策的研擬、員工的考核與獎懲等工作，都是中層領導維持控製所不可缺少的。因此它們均須領導幹部躬親為之，而不得假手他人。
二、權力授予
在指派工作的同時，中層領導應對下屬授予履行工作所需的權力。這就是“授權”兩個字的由來，主管所授予的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度，倘若授予的權力超過執行工作需要，則勢將導致下屬濫用權力。
根據當代管理學者哈維·施而曼的看法，授予的權力大小可以分為六個層次：
1.審視這個問題，告訴領導幹部一切有關的實況，領導幹部將自行製定決策。
2.審視這個問題，讓領導幹部了解含正反意見的各種可行途徑，並建議其中的一個途徑供領導幹部取舍。
3.審視這個問題，讓領導幹部了解你希望怎麼做，在領導幹部同意之前不要采取行動。
4.審視這個問題，讓領導幹部了解你希望怎麼做，除非領導幹部表示不同意，否則你可照你的意思去做。
5.你可采取行動，但事後應讓領導幹部知道你的所作所為。
6.你可采取行動，而不需要與領導幹部做進一步的聯係。
以上六個層次，第一個層次所授予的權力最小，但是它所期待履行的任務也相對最輕。第六個層次所授予的權力雖然大到令下屬可以獨斷獨行，但這並不排除中層領導對所授的權力進行必要的追蹤、修正，甚或收回的可能性。
三、責任創造
中層領導從事工作指派與授權後，仍然對下屬所履行的工作的成效負全部責任。這即是說，當下屬無法做好指派的工作時，中層領導將要承擔其後果，因為前者的缺陷將被視同後者的缺陷。可是，有些中層領導在下屬無法做好指派的工作時，均企圖將責任推卸在下屬身上，這種做法顯然是不對的。每一位管理者應保持這樣的一種態度：“權力固可授予，但責任卻無可旁貸。”另一方麵，為確保指派的工作順利完成，中層領導在授權的時候必須為承受權力的下屬訂下完成工作的責任。下屬若無法圓滿地執行任務，則授予權力的中層領導將惟他是問。
授權不僅足以令領導幹部跨越時間誤區，而且它也是一種可以令下屬“邊做邊學”的在職訓練，通過這種在職訓練，下屬的歸屬感與滿足感均可因此而提高。中層領導大致都能了解授權的好處，但是他們卻多半視授權為畏途，其原因不外是：
1.擔心下屬做錯事。
2.擔心下屬工作表現太好。
3.擔心喪失對下屬的控製。
4.不願意放棄得心應手的工作。
5.找不到適當的下屬授權。
從管理學的角度而言，以上五個理由都難以成立，具體分析如下：
1.擔心下屬做錯事的中層領導，內心裏所真正擔心的，恐怕不是下屬做錯事的本身，而是怕被下屬做錯事所連累。這一類領導幹部一方麵對下屬欠缺信心；另一方麵又不願意為下屬受過，所以有如唱獨角戲那樣凡事皆親力親為。固然下屬難免做錯事，但若中層領導能給予適當的訓練與培養，做錯事的可能性必然減少。授權既然是一種在職訓練，中層領導自不能因怕下屬做錯事而不予訓練，反而更應提供充分的訓練機會以避免下屬做錯事。