2.不可否認，有些中層領導因擔心下屬鋒芒太露，或“聲威震主”而不願授權。但是從另一角度看，下屬良好的工作表現可以反映中層領導的知人善任與領導有方，所以中層領導功不可沒。
3.隻有領導力薄弱的中層領導在授權之後才會喪失控製。在授權的時候，倘若中層領導劃定明確的授權範圍、注意權責的相稱，並建立追蹤製度，就不會擔心喪失控製。
4.基於慣性或惰性，許多中層領導往往不願將得心應手的工作授權下屬履行。另外，有許多中層領導基於“自己做比費唇舌去教導下屬做更省事”的理由而拒絕授權。這兩類領導幹部的共同缺陷，即是將他們有限的時間與精力，浪費在他們本來可以不必理會的工作上，而使需要經由他們處理的事務無法獲得應有的重視。任何一位中層領導管轄的工作，大體上均可區分為五種層次：①領導幹部必須躬親履行的工作；②中層領導必須躬親履行，但可借下屬幫忙的工作；③中層領導可以履行，但下屬若有機會亦可代行的工作；④必須由下屬履行，但在緊急關頭可獲得中層領導協助的工作；⑤必須由下屬履行的工作。在正常情況下，中層領導對第三層次以下的工作應授權下屬履行。
5.“找不到適當的下屬授權”，常被一些中層領導當成不願授權的借口，任何下屬都具有某一程度的可塑性，因此均可借權予以塑造。就算真的找不到一位可以授權的下屬，仍是中層領導的過失，因為倘若員工的招聘、培訓與考核工作做得不差，又豈會有“蜀中無大將”之理？
由以上的分析可知，授權根本不是“能不能”的問題，而是“願不願”的問題。
四、授權的要領
下麵各點值得每一位中層領導參考：
1.在可能範圍內應盡量將工作交托給下屬去執行。
2.中層領導對下屬可能犯錯要有心理準備並應接受。
3.授權後中層領導強調下屬的工作成效，而不應斤斤計較其執行工作的手段。
4.授權應公開進行。
5.中層領導不應當將授權範圍限定於例行性工作，而應將它擴大到需要運用心思的工作。
6.中層領導應鼎力支持被授權者所製定的措施，並為其承擔必要的責任。
7.除非事先獲得協調，否則中層領導不應將兩位或兩位以上的下屬共同履行的工作交托單獨一位下屬去履行。
9.中層領導切忌從事重複的授權。
9.中層領導應由簡而繁、循序漸進地從事授權。
10.當被授權者發生疑難時，中層領導不應隻告訴他解決的辦法，而應幫他尋找解決方法。
11.中層領導不應姑息被授權者的“反授權”行為——即允許被授權者在未做妥工作之前將工作擲回。
12.中層領導在授權後應對被授權者進行追蹤。
防止授權失控的辦法
一、授權要做到收放自如、運籌帷幄
成功的中層領導認為：把握控製權首先要對下屬選得準，選人得當才能委托權力。其次是要把握調整權，當發現下屬素質差、經常越權，或發現下屬已背離工作目標、原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出且嚴肅批評，並削弱其權力，調整其授權，做到能放權能收權。再次是要嚴格控製授權範圍，除特殊情況外，一般不準越權，不準“先斬後奏”，更不允許有“斬了也不奏”的行為。
二、要注重把握監督環節
成功的中層領導十分注重把握權力監督環節。防止權力失控的關鍵在於監督。權力授出後，中層領導的具體事務減少了，但指導、檢查、督促的使命卻相對增加了。中層領導要密切關注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發現問題和解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處“指手畫腳”。下屬也有責任和義務向中層領導彙報工作情況，不能把領導的監督、管理視為幹預。
三、要注意授權不能失衡
成功的中層領導授權不會失衡。就是說，在自己領導的組織係統內，對多個下屬授權，權力要分布得合理，不能偏輕或偏重。如果對某個下屬授權較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。無根據的偏重授權，以個人感情搞親疏性授權，是萬萬不可取的。
四、授權失效應當及時糾正
1.討論和警告
當中層領導首次懷疑任務是否可以準時完工，可向下屬提出自己的疑問。不要以為延長時間會讓情形改善。一旦發生問題，情況隻有可能更加惡化。和下屬談談自己關心的事項，同時同意確保任務會很快回複到目標計劃。如果情況不佳，應與下屬召開另外的會議。在第二次會議中，應警告下屬，如果沒有適度的進步，中層領導可以進一步地幹涉。
2.撤回職權
任何授權的權力都是暫時性的，是可以廢止的。當下屬表現不如預期時；當組織改變的時候（如改變目標、組織重組、新的政策），職權也可能被撤回。所以中層領導隻要認為適當，可以收回職權給其他人行使，或不予變更。
3.重新分配
當中層領導麵對期望頗深的方案或任務無法如期完成時，應考慮重新分配工作。中層領導可以將方案重新分配給比較有經驗的下屬，或拆成幾個部分讓數個下屬執行；也可以讓下屬保有原先分配到的任務，但是需要更進一步地監督。
如何做到成功授權
作為一名中層領導，究竟如何成功授權呢？具體應該做到以下幾點：
一、做到真正授權
授予下屬權力和授予責任一樣重要。作為一名中層領導，應該相信下屬能夠做出正確決定，給予下屬完成任務所需的彈性和自由，不要處處插手。下屬是不同於管理者的個體，所以不要要求下屬會采用和自己一模一樣的做事方式。
二、完整計劃授權
在授權前，中層領導必須先評估自己的工作內容和職責之間的關係，檢查是否有些執行性或例行性的工作，妨礙了自己投入更多時間在思考性或計劃性的工作上。
中層領導可以寫下工作團隊目前負責的所有主要工作，找出哪些工作非自己親自做不可（如工作績效評估、管理員工），然後將剩下的工作，依重要性、風險度及急迫性的高低分類，決定哪些工作可以分配給下屬完成。例行公事的工作或以前下屬曾參與的工作（如製作每個月的銷售預算或活動報告），便非常適合交給下屬去做。
此外，中層領導必須弄清自己想要授權的原因，不要將“授權”與“懶得工作”混為一談。如果自己授權給下屬是因為下屬比自己更有能力完成任務，或者可以節省自己的工作時間，那麼授權就沒有問題。如果自己隻是因為懶惰而授權，那可就危險了。研究指出，當下屬接到具有挑戰性和多元性的工作內容時，他的工作士氣會提高；但是如果下屬發現上司隻是想占他便宜，自己懶得工作，那麼下屬的工作士氣便會大大降低。
三、謹慎選擇授權的對象
授權的任務必須和下屬的特質相符。要把任務分配給最適合的下屬，中層領導必須對所有下屬的技能以及他們對工作內容的好惡有所了解，這樣才能選出能力適合及願意出色完成任務的下屬。
四、充分解釋授權內容
中層領導要確定下屬已經了解了授權的內容、任務（包括事情的重要性及急迫程度），並明確告誡下屬他們可能會遇到的問題（例如，機密信息可能難以取得等）。還要向下屬說明之所以授權的原因和自己對授權工作的結果的要求等，幫助下屬全麵地了解授權工作的意義，避免下屬隻是單純接受任務。
告知下屬授權工作內容後，中層領導應該要求下屬複述一遍，以確認他對授權工作了解到何種程度。隻是詢問下屬是否了解，然後對方點頭稱是，並不代表下屬真正了解。有時候成功授權所需花費的時間和精力，不亞於中層領導親自執行，因而中層領導必須有這方麵的心理準備。
五、排定支持措施
例如，告知下屬，當他們有問題時，可以向誰求助，並且提供他們需要的工具或場所。當中層領導把自己的工作分配給下屬時，也要把完成該項工作的權力一起轉交。例如，告訴合作對象，自己已經授權給某位下屬負責分析市場現況，請他以後直接給予該名下屬協助，事先為下屬的成功鋪平道路。此外，還要讓下屬了解，他們日後還是可以尋求管理者的意見和支持。
六、定時追蹤進度
成功的授權並非在交待完下屬工作任務的時候便結束了，中層領導需要定時追蹤下屬的工作進度，給予下屬應得的讚賞與具有建設性的反饋，並且不時表示出關心，必要時提供下屬需要的協助和指導。中層領導可以和下屬一起設定任務的不同階段應該完成的期限、評估工作成果的標準、雙方定期碰麵討論的時間及項目等，並且確定執行這些追蹤檢討。即使定期的會麵隻是短短的20分鍾，中層領導與下屬也可以一起檢查當初所設定的目標，預防執行任務可能出現的問題。