七、任務完成後進行檢討
中層領導及下屬都可以藉此了解，下次在授權及接受任務時，各自可以改進的地方。
授權隻是將中層領導應當獨享的權力授予下屬行使的活動，中層領導並不會因為授權而喪失其領導主體地位，並且是授權責任後果的最終承受者。因此，授權不是放任自流，撒手不管，不是放棄其職能，所以，授權時必須有辦法確保權力得到恰當使用。控權的目的在於發現和糾正自己與下屬行使權力時偏離目標的現象，而不是限製自身的權力和幹預下屬的日常行動。
對下屬越權行為的控製
下屬有時會有意無意地出現越權的行為，對於下屬的越權行為，中層領導要進行及時適當的控製。主要方法如下：
一、重申職責範圍
一旦下屬出現了越權行為，就要不失時機地召集所有下屬，當麵明確下屬的權責範圍，並且重申不得越權。對於出現越權行為的下屬，中層領導可以讓他敘述自己的職責。其實，這是一種不點名的批評。
二、先表揚後批評
有的下屬責任心很強，有時做事一時性急，做了本應由上級做的事。對於這樣的越權，中層領導應先表揚他的事業心、責任感，然後再進行適度的批評，這樣下屬才會感到上級的公正、體貼，自己也會知道下次什麼該做，什麼不該做。
三、給予警告
有的下屬權力欲比較強，在工作中有意越權辦事，以顯示自己的才能。對於這樣的越權，中層領導應進行嚴肅的批評，並發出嚴厲的警告：下不為例。
四、因勢利導
有些下屬越權處理問題，出現了錯誤，這時，中層領導要根據實際情況采取措施進行及時糾正，力爭把損失減少到最小，並就事論事，因勢利導，教育下屬吸取教訓，警誡其越權行為。
五、收回授權
如果下屬屢次越權，而且經過警告效果也不明顯，中層領導可以收回下屬的所有權力，在一定時期內把該下屬“晾在一邊”，讓其反省。這是比較嚴厲的懲罰。一段時間以後，再授予一定的權力，而且當麵交代清楚，不可再次發生越權行為。
六、撤職換人
如果以上的方法都阻止不了下屬的越權行為，中層領導應該考慮撤職換人了。因為屢次越權說明了他的權力欲太強，對於這樣的下屬就應該果斷撤換，不要遲疑。否則，會釀成禍患。
總之，對於下級的越權行為要分清實際情況，妥善地予以解決。
減少部屬對控製的抵抗情緒
大多數人都不喜歡被控製。他們不喜歡別人告訴他們該如何做，當麵臨特殊的要求時他們會感到很難受。很少有人喜歡受批評或被糾正。然而批評或糾正都是控製中常發生的事情。當糾正意味著懲罰或解雇時，控製措施就顯得非常苛刻。因此，中層領導者對控製的看法應該現實一些，有些控製措施對員工會產生消極的影響。中層領導者可采取措施，減少部屬對控製的抵抗情緒。
一、強調對部屬實施控製的價值
留有餘地的標準能夠告知部屬，他們的工作做得好還是不好。標準可把領導的幹涉降到最低程度，並且隻要符合標準就允許對工作方法進行選擇。
二、避免武斷的或懲罰性的標準
部屬們喜歡那些根據以往的記錄確定的標準。“我們的記錄顯示一天完成150個是多數人都能實現的標準。”建立在分析尤其是時間研究基礎上的標準更受歡迎。“讓我們把這項工作定為一小時或兩小時，以確保標準的合情合理”與“我們不得不把生產效率定在下一天175個標準上”這句話進行比較。
三、控製標準要具體
盡可能用數字表示。要避免類似的解釋“提高質量”、“增加出勤率”。相反，要把具體目標數字化，如在以後的六個月中缺勤“不得超過兩天”或者“把浪費的比例從7%降到3%”。
四、目標的作用是為了改進而不是懲罰
利用未達標準的事例來幫助部屬們搞清如何改進工作。“上個月你的產量又低於標準，我們應該從頭開始尋找一個影響你達標的原因，也許是我沒有把具體的操作方法向你講清楚。”
五、對不符合目標要求的要懲罰明確
多數接受積極的鼓勵，但也有的並非如此。然而，所有的部屬，不論是好的還是不好的，都想知道如果他們不按要求工作會怎樣。原則是你要盡量減少懲罰，但必須讓所有人都清楚，標準必須達到，事先把不達標準將要受到何種處罰講清楚。