在任用人才上，三星還表現出巨大的包容性。在三星公司中，很多高層管理人員在學校中的專業和最初進入的領域，與他們現在的職位並不一樣。三星電子（北美）市場營銷策略高級副總裁彼得·維法德年輕時是一個音樂廳的鋼琴師。他目前仍然喜歡彈奏鋼琴，進入三星集團之後，他變成領導大批天才員工，幫助三星電子拓展北美市場的悍將。在很多人看來，人才的專業應該對口，這無可厚非，但21世紀是分工合作日益複雜化的時代，專業的雜交愈演愈烈，因此，要讓不同專業的人才都為我所用。
三星集團的人才戰略，與李健熙總裁篤行的“天才”理論一脈相承。
李健熙於1993年提出了以“質量經營”為主要內容的“新經營”戰略，他意識到，要保證戰略的有效實施，必須革新觀念，提高人才素質。十年之後，李健熙果斷地提出“人才經營”的新戰略，走上了“人才製勝”的發展道路。
上世紀末，李健熙就清醒地認識到，未來白熱化的競爭，將由少數創造性的人才決定勝負；未來是“一名天才能夠養活10萬、20萬人”的時代；在頭腦競爭的時代，國家的競爭力最終將取決於傑出人才、創造性人才。“如果各個領域都擁有大量產品設計天才、技術開發天才等‘天才級’頭腦，那麼任憑世界環境和國際市場怎麼變化，也沒有什麼可怕的了。”
隻有大量擁有傑出天才和優秀人才，國家和企業才能在國際競爭中取勝。李健熙非常重視人才，他親自抓人才物色、招募和培養，對頂尖級人才直接出麵考察選用，為將人才招致門下，甚至不遠萬裏地乘飛機前往洽談。李健熙發現並一手提拔了三星信息通信部CEO陳大濟、三星電子半導體事業部CEO黃昌奎等炙手可熱的經營主管，在精簡機構的風暴中，三星的研發隊伍不但一員未減，反而逐年增加。
李健熙不但善於引進人才，還能夠留住人才。在三星，員工的待遇曆來十分優厚，那些人才就更不用說了。三星將3%—5%的核心人才分為三級：具有世界級技術水平的S級人才、在支柱產業部門發揮核心作用的A級人才、有望成為未來S級人才者；S級人才享受所屬企業CEO級待遇、A級人才享受公司高層領導級待遇、B級人才享受準公司高層領導級待遇。業績突出的技術專家，其年薪加獎金實際上已高於企業最高主管的收入。三星還設有各種獎項，鼓勵人才超常發揮，如果獲得年度“自豪三星人獎”，除獎金5000萬韓元之外還可獲得晉升一級的機會。
李健熙在“人才經營”上可謂不惜本錢，挖空心思，正是對人才堅持不懈的發掘、培育、重用和優待，三星才獲得了創新技術的無窮動力，掌握了決勝未來的“核心競爭力”。
成功支招——
如何發現和培養天才——是李健熙的人才管理理論。我們不是天才，但我們可以以天才為學習的榜樣，努力向天才靠近；也可以尋找和使用天才，幫助自己獲得成功。