第二節 奉行“第一主義”原則
曾經的世界著名鋼鐵大王美國企業家卡內基有一個做人的原則——寧為小國君，不為大國臣。它的意思可以這樣理解：要做企業就將其某個領域推向頂峰，成為行業領導者，而不是全麵開花，做成二三流的企業。
這樣的企業發展觀，符合商業社會競爭的需要。在競爭日益激烈的形勢下，隻有將自己做大做強，將對手遠遠地甩到後麵，才能保證事業的成功。
無獨有偶，李健熙的父親，三星創始人李秉喆也曾說過：“要做就做到第一，不然就退出。”李健熙牢牢把握了父親“第一主義”的思想，並將其融入三星的企業文化之中。企業發展為什麼要奉行“第一主義”呢？因為現代社會每個企業都在爭做第一，如果時刻保持“第一主義”的創業發展觀，企業就有可能被淘汰。
大凡偉大的企業家，總有相同的經營之道。卡內基專著於鋼鐵生產，李健熙執著於電子通訊產業，不論那個領域，他們都要求做到第一。“第一主義”就是領導者，就是帶頭羊，雖然要承擔很多阻力，但也會得到別人沒有的很多收獲。
在卡內基看來，“第一主義”可以掌握行業話語權。卡內基從鐵軌生產進入鋼鐵領域，通過不斷購並擴張，壟斷鐵礦石，采用歐洲先進的煉鋼技術，迫使對手放棄競爭，最後發展成為世界最大的鋼鐵企業，鋼鐵年產量等於英國全年的鋼鐵生產的總和，占到美國的20％還要多。
擁有“第一”地位之後，卡內基開始發號施令，他讓材料供應單位——煉鋼煤生產企業降低煤炭的價格，獲取了較高的利潤；他聯合鋼鐵行業，提高鋼鐵銷售價格。這些行動讓一意成為跨行業托拉斯的J·P摩根大為光火，但要收購卡內基鋼鐵卻不是一件容易的事情，因為它是行業第一。為此，摩根不得不答應卡內基的要求，履行不平等的條約，付出了當時市值4億美元的高額代價，才獲得了卡內基的企業。
李健熙將“第一主義”作為迫使企業苦練內功，強化管理，無休止追求進步的工具。1987年，李健熙接手三星集團時，企業外強中幹，看似屬於韓國領先企業，其實危機四伏。擁有日本和美國管理理論和21年管理實踐的李健熙意識到，企業現有的管理方式、企業文化和經營策略已經不適合國際環境的發展要求，改革迫在眉睫，於是他果斷提出了創新發展的“新經營”思路，對三星集團進行機構精簡、資源整合，完成了三星品牌的重塑。自1993年開始，三星再“新經營”思想的指引下，開始轉變管理理念，開始從單純追求數量增長轉變為以質量為導向的管理模式，進行了事業結構、人才培養、產品設計和生產、流程控製等各個方麵的變革，順利度過了1998年亞洲金融危機。正是1998年，三星更加強調了以技術和質量取勝的發展之道，開始讚助奧林匹克運動會，三星產品也告別了貼牌代工、廉價銷售的曆史，逐步發展為世界名牌，成為與SONY、菲利浦等齊名的一流產品。
李健熙奉行“第一主義”，使得公司全體員工時刻具備“高處不勝寒”的危機意識，從而促進公司永不停步地創新發展。
經過資源整合和內部改革，李健熙帶領三星集團度過了經濟危機，終於在2000年後期出現複蘇，其上市股票總值相當於現代、LG和SK公司所有上市股票市值的總和。三星集團中的三星電子、三星物產和三星生命紛紛跨入世界500強企業的行列。三星還投入巨大的產品研發資金，擁有了1000多項的專利商標注冊，成為世界一流的高貴品牌。2003年，三星集團的7種產品的市場占有率達到全球第一，在世界上最受尊敬的50家企業中，三星電子名列第42位，李健熙則名列世界上最受尊敬的經營者中第32位。