第四節 管人不如用人
一些企業老板經常抱怨，我製定了那麼多規章製度，落實了那麼多管理措施，為什麼員工還頻頻犯錯，工作效率得不到提高；相應的，員工這邊也有牢騷，老板天天板著臉，製定了那麼多條條框框，在這裏上班太難受了。
說到底，還是管理出了問題。老板和員工的觀念都沒有轉變。人是有思想的，他不是機器和產品，單純靠“管”是無法發揮主觀能動性的，隻有知道如何“用”才能發揮員工的最大價值。在李健熙看來，企業經營的好壞關鍵在用人。
三星對人才的重視由來已久，到李健熙上任時，更是向各個領域，各個國家和地區招募人才，還采取了各種辦法培養人才。在三星公司，真可謂天才濟濟。李健熙是如何管理這批人才中的菁英的呢？
李健熙的經驗是，企業的老板在用人上必須具備“知、行、用、訓、評”5個方麵的優秀質量。首先要對自己從事的行業比較精通、要具備一定的知識，可以不是行業的專才，但應該是行業的通才。其次，要起到模範作用，身體力行地帶領人才去執行。再次，要知道如何用人，如何為下屬安排工作。第四，要監督、檢查、指導下屬，在下屬遇到困難時做好救火員。最後，要掌握一套完整、科學的考評體係，要對下屬落實獎懲措施。
以上質量具體到每個人，是非常不容易的。當然，作為企業老板，可以將很多方麵分解下去，讓下屬完成，但基本上的質量必須具備。比如，在對自己企業的了解上，絕對要做到心中有數，前往不能一知半解，隻有這樣才能製定正確的決策，不為不良信息所誘導。老板特別是首席執行官，還應該一心撲在事業上，不要讓員工受到不良影響。
而最難的環節在於用人。用人的難，難在信任上。李健熙一貫堅持“疑人不用，用人不疑”的原則，一般隻提出未來策略方向等經營的大方向，而讓總經理去完成一般經營。這就要求，在人才的選擇上，一定要選擇確實能夠擔當職責、具有真才實學的人；如果確實對他不能充分肯定就不將任務交給他。但一旦決定讓他擔負某項工作，就應該信任他；老板在做出決策後，主動退到幕後予以援助，而不是指手畫腳，讓他們無法施展才能。
三國時代的劉備，自身能力並不強，文沒有韜略，武不能擒敵，但他還是取得了成功。
重要的一點在於他能夠禮賢下士，並用人不疑。他於蜀中稱王，將軍事重鎮荊州的守衛工作交給關羽，從不有懷疑之意，關羽也忠心耿耿地讓劉備放心地擴張自己的事業。他去世之前，將江山社稷包括自己的兒子都托付給諸葛亮，麵對劉備的信任，諸葛亮非但沒有絲毫反意，而是留下了《出師表》這樣表白忠誠的千古名篇；在劉備死後多年，一直輔佐劉備的兒子劉禪，鞠躬盡瘁，死而後已。
劉禪是一個沒有腦子的家夥，當諸葛亮六出祈山，準備恢複中原的時候，他中了敵軍的反間計，聽信“諸葛亮將要造反”的讒言，將諸葛亮召回；白白貽誤了戰機，如果不是諸葛亮寬宏大量，必將釀成大禍。
劉備對諸葛亮的信任，惠及劉禪，使其得到了諸葛亮在有生之年的忠心耿耿的輔佐；但劉禪本身用人的不善，親小人，遠賢臣，卻使得父輩功業一載消亡。用人之重要可見一斑。
要做到科學用人，還必須要對員工進行公正的評價。公正的評價可以可觀衡量每個人的業績，激發員工的工作積極性。三星集團對員工采用目標考核和業績評比相結合的方式完善員工評價體係。
三星對總理、各事業部長和一般員工都有不同的考核辦法。對總經理不但要考核他創造了多少利潤，還要看他多少骨幹人才，還要看他所在公司的股票收益情況，企業競爭力如何等等。
考核結束之後，要通過獎勵對員工做出評價。三星對個人和集體分別設有獎勵，優秀的個人不但能提高年薪，還會有升級的機會；先進集體則會得到直接的物質獎勵。