聽的目的是為了吸收，但聽完就忘卻是人的天性。李紹唐習慣於邊聽邊記，打開他的手機，裏麵寫滿了四處聽來的信息、看法。他還隨身帶了一個厚厚的本子，同樣是為了防止忘掉重要的信息。最重要的是，每天晚上李紹唐還要進行溫習，仔細揣摩這些話的深層含義。曾被譏為“餅幹銷售員”的郭士納，在1993年被任命為IBM 的全球CEO 時，備受質疑——讓這位來自食品與煙草公司的CEO 執掌“藍色巨人”，這在許多批評家和分析師看來十分荒謬。
郭士納上任後，將40％的時間花在和客戶交談上。他說：“我不會聽經理人告訴我客戶的情況，我會直接聽顧客自己說。”能與郭士納進行最有效溝通的群體，是IBM 的客戶群。他總是親自出馬安撫老客戶，毫無拘束地、坦率地和客戶交談，並堅持做到傾聽他們的心聲。在“執政”期間，郭士納做出了兩個重要的決策：一是使IBM 業務更加多元化；二是改變了經營方式，從硬件轉向服務。曾被媒體描述成“一隻腳已經邁進了墳墓”的IBM，不僅擺脫了被肢解的危機，還重新煥發出活力。郭士納本人也因此位列全球25位最佳總裁的首位。
直接麵對你的客戶，傾聽他們的聲音，才能發現真正的市場需求。
“很多領導者都會說，人是企業最重要的資源，可是他們並不真正理解其中的含義，也不知道怎樣做才能有效吸引和留住人才。”百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執行官兼總裁大衛·諾瓦克對此深有感觸。他認為，“激勵人們，最好的辦法就是傾聽。”
大衛甚至開玩笑說，他幾乎不自己做決定，而是在人們激烈的討論中，碰撞出火花。“我不在乎好主意從哪裏來，關鍵是它最後可能會成為公司最高層的決策。”大衛說。
與公司內部員工相比，變化多端的市場更難捕捉。大衛顯然是一個傾聽市場的老手。百勝旗下的肯德基是盡人皆知的品牌，它依靠特許加盟的方式迅速占領著市場。但在20世紀90年代，這些加盟商手中的權力曾經麵臨被剝奪的危險。因為當時百勝的高層們發現，特許加盟雖然有助於增加門店數量，但管理和產品質量卻較難控製，這導致肯德基的財務狀況不太樂觀。
大衛被派去與加盟商們談判。大衛麵對這群被激怒的加盟商們，盡量保持著低調，讓自己看起來很謙虛。他嚐試著站在加盟商的角度去想問題，體會他們的感受。漸漸地，大衛贏得了對方的信任。
同時，大衛奔走在9個加盟商區域間，用最為直接的方式告訴他們：“我喜歡肯德基的炸雞，可是我不懂如何來經營炸雞業務，但你懂。我希望知道，如果你是我，你會怎麼做？”大衛憑借這句話，很快征服了加盟商。
27年前的一個清晨，李健熙剛成為三星電子集團副董事長，父親李秉喆親自用毛筆寫了“傾聽”二字送給他，希望他將此作為一個企業領導者的金科玉律。
9年前，已經成為三星集團主席的李健熙，由於個人對汽車的酷愛，決定進軍汽車業。雖然很多高級經理都知道汽車行業的產能明顯過剩，但都對這筆130億美元的投資保持沉默。
結果，三星汽車剛投產一年就徹底失敗。韓國輿論認為，三星汽車公司的建立，“不僅是個盲目的決策，也是官僚主義管理體製的一次失敗”。李健熙也非常吃驚地表示：為什麼當初沒有人敢說出自己的反對意見？
聽，需要藝術。聽，還是不聽，更需要藝術。
我失敗在工作勤奮
我和曾薇是一起進公司的新人。曾薇不像我是名牌大學畢業，我說話也比她底氣足些。我們都在試用期，職位隻有一個，明擺著是場不可避免的競爭。
從上崗的第一天起，我就做好廝殺的準備。早晨，我是第一個到公司的人，還買了兩盒蛋撻分給其他同事。公司裏老資格的小蔡對我說：“不錯嘛，小姑娘，很討人喜歡啊。”我覺得自己的計策用對了，很快拉近了與同事之間的距離，最起碼消除了他們對新人的排斥心理。
經理提前十分鍾來到公司，那時曾薇還沒有來，我不由得暗暗竊喜。經理走過我旁邊的時候，我站起來向他問候，他看著我說：“來得很早嘛。”這時曾薇才來打卡，經理看了她一眼，沒有說話。我心裏高興極了，第一天我就占了上風。經理把我和曾薇叫進辦公室，簡要地介紹了一下公司的情況和我們的職責。我連忙拿出準備好的筆和記事本，把經理的話記下來。瞥了眼旁邊的曾薇，她竟然忘了帶，我真替她難過，猜也猜得到，經理叫我們進來要做什麼了。