有對手並非是一件壞事，他們讓你感覺到壓力的存在，激發你向前的動力，使你不斷地超越自我，達到更高的境界。擁有對手，生活才會充滿懸念，才會有優勝劣汰的選擇；擁有對手，企業才會有生存的危機感，才會有競爭的壓力；擁有對手，才會不斷進步和強大。對手之間的較量，是檢驗自身實力的試金石使我們在與對手的拚死較量中體現自己的實力。
1.實力隻有在和對手競爭中體現
擁有對手，生活才會充滿懸念，才會有優勝劣汰的選擇；擁有對手，企業才會有生存的危機感，才會有競爭的壓力；擁有對手，才會不斷進步和強大。對手使我們的人生更加美麗，使我們的意誌更加堅強，使我們在與對手的拚死較量中體現自己的實力。
柯達與富士之爭，就像可口可樂與百事可樂之爭一樣，但狹路相逢勇者勝，隻要哪一方有將競爭進行到底的精神，那一方就會徹底勝出。
20世紀80年代，日本的富士公司逐漸發展起來。它在日本本土贏得了70%的市場，而柯達和其他公司總共僅占據了不到10%的市場份額。柯達董事長科爾比-錢德勒決定以強硬的措施迎接富士的挑戰，他說：“現在，富士向我們發起了挑戰，我們不爭則已，爭就要爭到底，直到一方勝出為止。”
錢德勒首先削減了1.1萬個工作崗位，把公司分成17個小的自治經營單位，改革了經營管理。為填補柯達公司生產線中的空白，其中包括照相機，他采取從國外采購的辦法。
錢德勒還十分注重開發新產品，1986年，柯達開發了100多種新產品，這是有史以來最多的一年。新產品的大量推出頓使公司前景一片光明，因為新產品將增加收入，這些資金又將用於基本建設。柯達公司1986年的銷售額達115億美元，盈利為3.8億美元左右，約增長14%。
柯達為了與富士展開徹底的競爭，決定先在日本的本土上拉開大幕。從1984年起，柯達花了5億美元的資金，在東京建立了一個總部，在名古屋附近建立了一個研究和發展實驗室，並將其在日本的雇員從最初的12人擴大到4500人。結果6年間柯達在日本的銷售額上升了6倍。
錢德勒還意識到要突破富士及其他膠卷生產者設置的重重障礙，打入日本市場，就必須使柯達在日本成為與富士一樣的“日本公司”，而不是一家在日本的外國公司。因此，從1984年起，柯達就在其日本銷售的膠卷上完全印上日文，而且針對日本消費者偏愛鮮豔色彩這一愛好，於1988年在日本市場推出了柯達金獎彩色膠卷。
在銷售上，柯達與大阪的三友公司合資成立了銷售公司，負責經銷柯達的產品。為了進一步鞏固銷售市場，柯達還通過投資照相器材行業，與其產品的供應者建立了密切的關係。
此外，由於廣告宣傳是大公司間進行競爭、爭奪商品市場的重要手段，柯達為在日本市場與富士進行競爭，在廣告上投入了大量金錢。同時，柯達還早早支付800萬美元，以獲準使用奧運五環標誌，來擊退富士公司向印度、中國大陸和台灣這些迅速擴大的市場的進攻。
為徹底打敗富士，柯達不惜工本，花費100萬美元特地購置了一艘飛艇，裝飾上醒目的柯達標誌，在日本城市上空整整飛行了3年，還特別挑釁似地在東京富士總部的上空來回盤旋，大出風頭。
柯達公司通過不懈的努力，終於獲得了巨大成功，在日本，有一半以上的消費者能夠認出柯達公司的黃色標誌。除了膠卷市場，柯達在其他領域也取得了出色的成就，在醫用X膠片、圖片藝術和出版行業中，柯達公司的市場占有率已達85%。
企業的出路在市場，市場對企業而言就是“戰場”。因為世上沒有無限的市場，任何產品和服務的市場均是相對有限的，這就使競爭成為市場經濟永恒的話題。在企業競爭中“無永遠的贏家”，隻能是優勝劣汰。所以，我們一定要和對手競爭到底。
2.善於從對手那裏挖掘人才
“沒有什麼比自己的人才成為對手手中的武器更讓人感到可怕的了。”人才是企業的一種戰略性資源，在競爭激烈的商業社會，企業的競爭往往預示著人才的競爭。如果你在人才資源上勝過對手，那麼你便會成為競爭中有利的一方，善於從對手那裏挖掘人才為我所用就能成為勝利者。
人才是企業的一種戰略性資源，與其他資源不同的是，人才的得與失往往決定著企業的成敗。尤其是在競爭激烈的商業社會，企業的競爭往往預示著人才的競爭。如果你在人才資源上勝過對手，那麼你便會成為競爭中有利的一方。但是，如果你不善於用好手中的人才，甚至因此而被對手挖走人才，那麼它對你事業的打擊將是致命的。
所以，美國企業家比爾-休利特說：“沒有什麼比自己的人才成為對手手中的武器更讓人感到可怕的了。”
休利特非常注重人才的使用與流動，他認為，人才是企業最為寶貴的資產，尤其是同行中優秀的人才，更是企業最難得的財富。他們不但有你所需要的一流的業務技能，而且你還可以從中了解到對手的一些情況。所以，聰明的管理者都善於從對手那裏挖掘人才。
斯科公司曾經通過多種途徑雇用戈拉曼飛機公司的工程師瑞克斯，但都沒有成功。總裁佩恩有些坐不住了，瑞克斯對他來說是一位非常難得的人才，他曾兩次獲得戈拉曼飛機公司最佳雇員，還是該公司幾個重大項目的負責人。於是，佩恩打算親自拜訪瑞克斯，請求他加入斯科公司。
佩恩是個聰明人，雖然他非常渴望得到瑞克斯，但是與對方交談起來卻並不顯得焦急，而是與對方“兜起了圈子”。
“瑞克斯，有一家出版公司希望出版一本關於我們公司的故事的書。我想你對這些一定很感興趣。有時間我可以送你一本，你有時間讀嗎？”
一個月之後，瑞克斯打來電話：“佩恩，書中的那些故事都是真的嗎？”
“當然了，我沒有必要騙你的。”
“但是，我真的不敢相信那些是真的，如果是那樣，斯科對任何員工來說都是最理想的去處。”
“那麼你希望去我們那裏看一看嗎？”
終於，瑞克斯按捺不住了，他如約來到了斯科公司，佩恩很榮幸地“請”來了這位工程師。經過一段時間的交談，瑞克斯決定留在斯科，並被安排了一部門主管的職務。而戈拉曼飛機公司由於瑞克斯的離去，且一時找不到合適的人選，遭受了巨大的損失。
還有一種情景，即一些優秀的員工因為某種原因離開了原來的企業，如果管理者能夠不失時機地將他們納入自己的公司，為我所用，同樣是一種獲得優秀人才的捷徑。
有些管理者會片麵地認為，別人不用的人，肯定能力欠缺，我的公司也不比他的差，我為什麼要撿回來用呢？其實不然，人才是不分地域，無關身份的。別人不用的人才，未必不是人才，況且他離開一家企業的原因有很多種，難道一定就是能力不足嗎？
因此，休利特特別提醒管理者們：必須要善於利用手中的人才，否則就不止是一種人才的浪費那樣簡單的一件事情了。
1970年，李-亞柯卡在亨利-福特的幫助下當上了福特公司的總裁。但是很快，亞柯卡發現福特是一個毛病很多的人。他曾要求亞柯卡強行解聘一位高級主管，著實讓亞柯卡頭疼了一陣子，並且在公司經營過程中，福特總是喜歡與亞柯卡唱反調。
1978年7月13日，福特正式宣布解聘亞柯卡。而同年11月2日的《底特律自由報》就同時刊載了兩條重大新聞：“克萊斯勒遭到空前的嚴重虧損”與“李-亞柯卡正式加盟克萊斯勒”。
亞柯卡加盟克萊斯勒後，讓人沒有意料到的是，他依靠自己出眾的經營天賦，很快就讓克萊斯勒公司看到了新的前景，並在1983年7月13日，即福特5年前解聘他的日子宣布將為公司償還所有債務。
第二年，他便扭虧為盈，成為克萊斯勒名副其實的救星。而在亞柯卡就職於克萊斯勒的日子裏，福特公司卻麵臨了一次破產的威脅。
同樣是亞柯卡，缺少了他的福特公司很快陷入困境中，而得到他的克萊斯勒卻可以起死回生。這足以說明，人才重要，善用對手的人才更重要。
3.站在對手的肩上發展自己
回顧日本鬆下電器公司、金裕興公司發展的過程，我們可以看出他是從向對手學習開始的，但金裕興的眼光長遠，並沒有一直“跟”下去，而是在“跟”的同時，有所創新，站在對手的肩上發展自己從而才能長期保持自己的市場地位，在市場中立於不敗之地。
在日益激烈的競爭中，對手比我們先發展了，並不可怕，關鍵是我們如何後發製人，做到後來居上。
日本鬆下電器公司堪稱“以逸待勞，後發製人”的營銷高手。該公司一直把提高產品質量和降低價格作為工作的重心，從不盲目地趕時髦，也不熱衷於花大氣力去推出新產品，而是著眼於改進“最新產品”，並在延伸其功能上努力攻關。
索尼公司恰恰與之相反。該公司在新技術的投入上不惜金錢，投入大量的人力、物力、財力，不斷推出新產品，希望以開拓者的姿態搶占家電市場，可事與願違，時常敗給鬆下。
這是什麼原因呢？下麵的實例也許能揭開其中的奧秘。
1960年，索尼公司首先研製成功家用小型錄像機，一時成了熱門貨。鬆下公司並沒有急於跟進，而是麵對複雜的競爭局麵冷靜思考，深入地進行市場調查，積蓄力量，伺機而動。
1975年，索尼公司RCA錄像時間長達兩個小時，鬆下欲使自己的產品在美國站得住腳，產品就必須能將很長的體育比賽實況錄製下來，鬆下決定在索尼的基礎上背水一戰。鬆下公司廣招賢才，把各部門的技術骨幹動員過來，同吃喝，共睡眠，經過一段時間的協同作戰，終於攻克難關，研製出了能錄製4—6小時的錄像機。該機一上市，就以比索尼機低15%的價格及廣泛的用途，博得廣大消費者的青睞，索尼不戰而退，一敗塗地。
向對手學習，在對手已經發展好的基礎上來進一步提高自己，是聰明的抉擇。著眼於改進“最新技術”，並在延伸其功能上努力攻關，是明智之舉。
在這條路上走得很好的成功企業中，金裕興公司要算其中一個。1993年，中央電視台出現了一則廣告：你拍一，我拍一，小霸王出了學習機；你拍二，我拍二，學習遊戲在一塊。就這樣“小霸王”打破了市場的寂靜。金裕興意識到，小霸王的廣告效應馬上就要顯示出來了，此時不搭車，更待何時？
果然，1994年春節期間迎來了學習機銷售的第一次高潮，產品脫銷，整個市場都在搶貨。經銷商拿著錢到金裕興公司的門口排隊，由於不能敞開供應，隻能對經銷商實行限量分配。學習機終於被炒起來，競爭對手紛紛競爭。金裕興並不怕競爭，他們幾年裏苦心積累的技術在競爭中盡顯優勢。後來，連金裕興老總祝維沙自己都承認：他們的機會是小霸王帶來的。小霸王天天“拍”，結果“拍”出了市場，不但自己的產品賣得好，還帶動了整個行業的發展。
金裕興後來開發的跳舞毯，也旺銷了一兩年。其實跳舞毯也不是他的創造。金裕興見到市場上剛剛抬頭的跳舞毯時，便決定投入大規模的生產。當然，他投放產品於市場自然想到“青出於藍而勝於藍”。金裕興又一次乘虛而入，更新提升市場上現行跳舞毯的功能、花樣，並把跳舞毯從舞廳、健身房推向廣大的家庭，其收效和學習機一樣，又成為許多家庭的必備用具。
金裕興就是跟上了這班車，完成了原始積累，否則，金裕興就難有以後的輝煌。
回顧金裕興發展的過程，我們可以看出他是從向對手學習開始的，但金裕興的眼光長遠，並沒有一直“跟”下去，而是在“跟”的同時，有所創新，從而才能長期保持自己的市場地位，在市場中立於不敗之地。
4. 在與對手的較量中提高自己
羚羊因為沒有了狼這個對手再也不必擔心它們的天敵了，開始了無憂無慮的生活，進行無續的繁殖不再像以前那樣敏捷，體形越發的肥胖，種群的龐大破壞了生態平衡，反而有害發展。說明有對手並非是一件壞事，他們讓你感覺到壓力的存在，激發你向前的動力，使你不斷地超越自我，達到更高的境界。
我在一本書中看到這樣一則故事，在小故事的背後卻蘊藏著深刻的道理：沒有壓力，就沒有動力；沒有動力，就沒有進取。
在一個自然保護區內有兩種野生動物，它們分別是狼與羚羊。羚羊是一種食草動物，性情非常溫順而且動作敏捷，因此，贏得了當地居民的喜愛；而狼呢？它是一種肉食動物，性情粗暴而殘忍，有時會襲擊當地居民，每當人們看到凶暴的狼將溫順的羚羊吞入肚中時都非常氣憤。後來有人提議：“咱們不如將這些凶殘的東西全部殺光，省得以後小羊再遭受它們的氣。”“好——”大家一致讚同。從此以後羚羊再也不必擔心它們的天敵——狼了，它們自由自在地享受這美好的生活。可是，由於羚羊沒有了天敵，造成它們過度的繁殖，保護區內的牧草急劇下降，嚴重地破壞了當地的生態平衡，更令人遺憾的是，羚羊不再像以前那樣敏捷，體形越發的肥胖，越來越笨重。此時大家才意識到羚羊沒有天敵保持生態平衡是不行的。因此，又花費了一大筆錢由遠方購買了兩隻狼。