上世紀60年代，美國管理學家彼得·杜拉克曾告誡企業家們在審查自己的工作計劃時，要學會做點“減法”——盡量減去那些“可辦可不辦”的事務。
商人在參與市場經營的過程中，除了積極進取，做“加法”以外，也要學會做“減法”，有所為也有所不為，進一步增加企業的核心競爭力，為企業贏得更多的生存空間。在不少情況下，做“減法”確實比做“加法”更艱難。可以說，做“減法”比做“加法”需要更多的勇氣和智慧。
20世紀90年代初，當諾基亞總裁澳立拉執掌諾基亞權柄的時候，諾基亞除了生產移動通信設備外，還生產電視機、顯示屏、輪胎、電纜等，種類比現在要齊全得多，而且電視機、輪胎都挺賺錢的，諾基亞人當時的日子過得並不賴。
澳立拉上台後，看好移動通信的無限前途，大刀闊斧地砍去了電視機等家電生產部門，果斷地將其賣給了德國廠商，而保留了移動電話、移動通信係統、電腦顯示屏等與通信有關的生產部門。但在當時，“小富即安”的惰性思想在諾基亞並不鮮見，澳立拉此舉遇到阻力之大是可想而知的。
就在許多公司還在追求“大而全”的時候，澳立拉已開始做“減法”，走上了“少而精”之路。澳立拉的改革戰略，被企業界尊稱為“澳立拉現象”。在澳立拉的領導下，諾基亞股票在幾年內增長了上千倍。“澳立拉現象”使得諾基亞這個當初以生產紙漿為主的芬蘭小公司，變成了今天的全球手機老大。不用說，如果沒有澳立拉當初的力排眾議，沒有他當初的非凡魄力，要不是他早做“減法”的話，也就沒有今天諾基亞的輝煌。
這種擅長做“減法”的優秀企業還有很多。例如美國通用電氣集團下屬的投資公司，將該公司2/3的功能進行剝離；杜邦公司將其財務、會計部門剝離轉包，使維持費用從原來的7000萬美元降到了800萬美元……
企業會做“減法”，能強化企業的核心競爭力，提高企業參與市場競爭的適應能力和應變能力。很多時候，做“減法”是一項痛苦的決定，因為要放棄已經到手的東西或者已經有成效的領域。但是為了整體的利益，經營管理者必須當機立斷，拿出勇氣和魄力做出決定。
做“減法”需要智慧和遠見。有時候，減等於加，“減”反而能幫助企業實現增長。如果我們在企業發展中做好“減法”，將會少走很多彎路。一定意義上講，在企業經營的過程中，最難的不是如何掙錢，而是如何花錢；不是如何進，而是如何退；不是如何做加法，而是如何做“減法”。