領導能力是指在領導的方式方法上表現出的創造性和有效性。領導能力是公務員個人素質的綜合反映，是因人而異的。參加麵試的準公務員總有一部分將來要走上領導崗位，公務員麵試中關於領導能力的問題也會經常出現。
（一）識別能力
在公務員考察、管理和使用的實踐中，常常會遇到一些有潛能的公務員。及時發現、準確識別、充分重視、合理使用這類公務員，對於人才資源的開發、公務員隊伍的建設以及社會主義現代化事業的發展，都具有重要意義。
有潛能的公務員是指具有高於其現職要求能力，但由於各種因素的製約，其能力沒有充分發揮出來的公務員。這些製約因素很多，主要包括：一是在一個單位工作時間較短；二是工作負荷不足；三是領導對其能力尚未充分認識；四是沒有合適的位子；五是在工作安排上用非所長；六是個人守拙不露；七是有人嫉妒和掣肘等。由於以上這些因素的製約，這類公務員“養在深閨人未識”，實際上是一種人才資源的極大浪費。
有潛能的公務員一般具有以下幾個方麵的特征。
一是學識水平高人一籌。能力是學識的一種外化，是學識的一種表現。有潛能的公務員必然有較深厚的知識積累，有超出一般人的見識。
二是完成本職工作遊刃有餘。這種公務員對自己分擔的工作一般都完成得很圓滿、很輕鬆，顯得比較超脫、舉重若輕。
三是不事張揚。飽滿的穀穗總是垂首，幹癟的稗子才昂頭。真有能力和本事的人往往藏而不露，但是他們真到需要的時候，往往也能當仁不讓，隻是這種當仁不讓是一種自然而然的表現，沒有刻意追求的痕跡。
四是在不同的崗位均有出色的表現。如果我們沿著這種公務員成長曆程去跟蹤考察，可以發現他們的適應能力很強，在一個新的崗位上能很快進入角色，並且工作出色，橫向比較屬於佼佼者。
作為領導，在識別和認定有潛能公務員的過程中，應當注意以下幾個方麵的問題。
一是不能將性格內向視為有潛能。有潛能的公務員有的是內向型性格，但不是所有性格內向的人都有潛能。
二是不要把一兩次出色表現的人輕易認定為有潛能的公務員。一個人在僅有一次活動、一種場合中表現出色並不難，隻要經過精心準備並具備了適宜的客觀環境就有可能做到。真正有實力的人必須經過多次和不同環境的考驗才能證明。
三是潛能並非是一成不變和長用之而不竭的。有的公務員在一定的時空中堪稱有潛能，如果時空結構發生了變化，這種潛能就有所減弱甚或不複存在了。比如說，一個公務員在某個崗位上表現出一定的潛能，這不能代表他再上升一個層次，依然具有潛力。
有潛能的公務員由於受多種因素的製約，他們的能量還沒有全部釋放出來，因此，他們在群眾中的知名度可能還不高，認同感還不強。如果加以提拔使用，特別是破格提拔，有些群眾就可能會感到不理解，甚至不讚成。也就是說，實踐中存在著對有潛能公務員的提拔使用與公認性不足的矛盾。在這個問題上，我們既不能不顧及群眾的公認程度而硬性提拔使用，又不能隻因有潛能公務員的民意票數相對較低而埋沒了人才。那麼，作為領導，應如何解決這一矛盾，把對有潛能公務員的使用與群眾公認統一起來呢？
首先，要為有潛能的公務員提供施展才能的機會。很多有潛能的公務員之所以不被群眾充分認識，一個重要原因就是他們沒有顯露才能的機會。因此，組織上應當積極地為他們提供表現能力的舞台。這樣，既處理了問題，又為這樣的公務員實現自我價值、發揮潛在才能創造了條件，同時他們也在群眾中樹立了威信，一舉多得。提供機會的方式主要有安置適宜的崗位、交辦急難險重任務等。
其次，在使用上“小步快走”。除了特別出類拔萃的公務員外，大部分公務員在提拔任用上一般都應一步一個台階，最好不要越級提拔，或者過早提拔。在一步一個台階的前進過程中，這些公務員在不同的崗位上經受了鍛煉，豐富了閱曆，積累了經驗，同時也便於群眾對他們加深認識；在每級台階上短暫駐足，可以縮短前進的時間，避免英雄遲暮的缺憾，最大限度地發揮人才的潛能。
再次，對公認性的問題不搞絕對化。群眾不公認的公務員不能提拔重用，這是我們在公務員使用上必須堅持的一條原則。但群眾公認的問題一定要避免絕對化，比如說，一個單位需要提拔一名領導，在民主推薦時有兩個同誌票數較多，甲60票，乙59票，但是，乙在這個單位工作時間較短，群眾了解不夠，並且比甲年齡小、學曆高、潛力大，在這種情況下，我們就不能拘泥於這一票之差，不能由於我們的短視而使那名優秀公務員與機遇失之交臂。
（二）評價能力
不要事事都把自己的意願和習慣強加於下級。有的領導者往往把下級不符合自己意願、習慣的做法看成是錯誤的，不是從最終結果上去總結、評價一項工作，而是從形式上、從一己意願上去判斷是非。當然，不同的工作方式有時會對工作效率、工作結果產生一定程度的影響。應當允許並鼓勵下級采取多種形式去完成自己的工作，隻有這樣，才會激發下級的工作熱情和創造力，使工作充滿生機、充滿樂趣。如果總是認為隻有自己習慣的做法才是唯一正確的，而對采用其他方法去完成任務的下級大加申斥，勢必會抑製下級的工作積極性。同時，讓下級采用其不熟悉的方式方法去完成工作任務，也會影響工作效率和效果。
不要把下級因客觀條件所限或認識上、能力上的不足而導致的失誤視為缺乏責任心。責任心是指自覺做好分內的事情的意識。實際上，絕大多數下級都想把工作做好，但因受各種因素的製約，有時會出現這樣或那樣的失誤。出現失誤以後，下級的心情總是極為沉重的，希望能得到領導和同誌們善意的指點與幫助，同時也願意接受領導者就事論事的批評以及必要的處分。對此，如果領導者不進行具體問題具體分析，而是不分青紅皂白地亂批一通，將其歸結為下級的責任心不強，這樣一來，就完全改變了問題的性質，必然會引起下級的不滿和抵觸情緒。領導應該清楚，責任心問題不僅僅是一個工作動機的問題，也是一個人的政治素質、思想素質和業務素質的綜合反映。公務員若以“責任心不強”去評價下級的某些失誤，很容易傷害下級的自尊和感情，打擊下級的工作積極性。
不要把關係親疏作為評價下級工作的依據。一些領導者在處理與下級的關係時，往往被一種莫名的情緒所左右，在工作中自覺或不自覺地表現出來。當他認為某個同事或下級與自己關係較近、觀點經常一致，或因某種隻可意會不可言傳的原因，在工作中常常會對這些人的錯誤、失誤表現出寬容甚至竭力為其護短。
而對他們一般性的工作表現則大加讚揚，似乎是取得了多麼了不起的成績。與此相反，對關係較疏的下級的同類錯誤或失誤，則往往是及時指出、嚴厲批評，有時還會將過去的一些失誤翻出來，以證明其錯誤的一貫性。對關係較疏的下級工作上取得的成績，有些領導往往輕描淡寫，甚至認為不值一提，理由是“這是他們應該做到的”。這樣的事如果一而再、再而三地發生，不僅會挫傷受批評的下級的工作積極性，而且會影響不明真相的同誌對受批評的同誌的印象，而這種印象極有可能會影響評獎評級的公正性，使受批評的下級失去搞好工作的信心和希望。
不要在自己對下級的評價與民意測驗結果不完全相符時急於下結論。如果自己對下級的評價與群眾公論不完全一致或明顯不一致，公務員首先應捫心自問：為什麼會出現這樣的結果？自己在處理這件事或評價這個人時是不是出於公心？如果確因自己的偏見所致，則要調整自己的思路，與大多數群眾的思路一致起來。如果因民意測驗有其偏頗和失真的一麵，則應堅持自己的見解，並注意做好說服工作。現實中，有些領導在處理這類問題時，或置群眾公論於不顧，一意孤行，或不加分析地以屈從“民”意。實際上這兩種態度都不正確。
不要隨意以自己的主觀評價為依據去限製下級的發展空間。有些領導者常常主觀地為下級規劃未來的發展前景，當他發現下級在某一方麵做得較好時，就認為其在這方麵有特長，甚至認為其隻能做這方麵的工作，便常常有意識地給其安排這方麵的工作，而對其他工作則不安排其去做。當發現下級的某一項工作沒有做好，就想當然地認為其不適宜做這項工作。對這種情況要做具體分析。下級在某一方麵的工作做得好，並不意味著隻有此工作做得最好，也許他做其他工作會更好，也許換了別人做這項工作會更適合，下級現在某一方麵做得不好，也並不意味著以後做不好。
領導者應該通過多方麵的、多人多次的考察來確定做某一項工作的最佳人選，即使是這樣確定的人選，也不應隻讓他做這一項或這一種工作。否則，實際上就剝奪了下級在其他領域的發展空間，下級會因為工作技能的單一而失去其他的發展機會。這樣是很不公平的。
（三）指導能力
領導者對下級進行工作指導貫穿於領導工作的全過程，指導的質量如何，取決於領導者指導方法的科學性和藝術性，不同的指導方法會產生不同的工作效果，公務員應在自己的工作實踐中不斷總結、歸納，根據不同的工作內容、工作環境、工作對象，形成一套自己獨特的指導工作的方法，以期取得較好的指導效果。
1.常用的指導方法
事前指導。事前指導類似於布置工作，包括交代工作內容、工作原則、工作分工、一般工作方法和所要達到的目標。運用這種方法，一是要求領導者必須全局在胸、心中有數，有較強的預見性，即把工作中可能遇到的意外情況盡可能地想周全些，同時提醒下級應注意哪些問題，遇到這些問題應該怎樣處理，並授予下級相應的臨時處置權；二是要對下級的能力有充分了解。對於成熟度較高、工作經驗較豐富的下級，可進行原則性的指導，點到即可；對於工作經驗雖不豐富但有強烈責任心和把工作做好的良好願望的下級，應增強針對性，即針對下級對所從事的工作的熟悉度，區別不同情況予以針對性的指導。
事中指導。事中指導是指在工作進行過程中所進行的指導。每一項決策都應該是在充分調查研究、嚴格分析論證的基礎上作出的，都應有一定的穩定性，但由於事物的複雜性，有時即使在事前考慮得很周全，在執行決策過程中，也難免會遇到一些意想不到的新情況、新問題，而下級雖經千思萬想仍然找不到解決的辦法。這時，就需要領導者及時介入，或運用自己的經驗和智慧，或與下級一起共同研究解決這些問題。值得注意的是，執行過程中的有些難題有時並不是下級解決不了，而是下級不願意動腦筋或因某種原因而消極怠工。遇到這種情況時，要及時分析原因，區別不同情況，在充分的思想工作和批評教育的基礎上，予以積極指導。
事後指導。事後指導也叫總結指導，是指一項工作完成了階段性目標或全部結束以後進行的指導。這裏之所以將工作總結也稱為指導，是因為這二者之間在時間上、內容上、形式上有著相似性，即把總結經驗、吸取教訓放在第一位，以期在今後工作中不再犯同樣的錯誤。事後總結的關鍵在於總結出工作規律，為今後再從事同樣的或類似的工作引為鑒戒。領導者應該非常重視事後指導，善於運用事後指導，這是不斷提高自身和下級素質、不斷提高工作效率的重要途徑。
全方位指導。全方位指導是指領導者對決策執行過程中的各個方麵都進行指導，既包括執行的程序，又包括具體的方法，甚至於每一個環節、每一個步驟都要適時介入，要言不煩，麵麵俱到。全方位指導適用於領導者試圖運用一種全新的工作方法率領下級完成一項全新的工作任務，或下級對將要從事的工作不熟悉的情況。其要點在於“指導”二字，著眼點是使下級在今後能獨立進行同樣或類似的工作。
點睛式指導。點睛式指導是指在工作中的關鍵時刻、關鍵環節，用言簡意賅的語言點明要旨，傳達自己的意圖，其特點是恰到好處、點到為止。點睛式指導是建立在對自身的能力和下級的能力充分了解、信任的基礎上的，對領導、對下級的要求都比較高，即領導要“點”在點子上，下級也要心有靈犀，能善於正確領會領導的意圖。否則，領導亂“點”，下級茫然不知所措，這樣隻會影響工作效率。
2.指導下級工作注意事項
要在思想上高度重視。有些領導幹部把指導下級當作負擔，認為是額外的事，是自找麻煩。這種認識的錯誤之處在於沒有搞清楚領導職責中很重要的一條就是指導下級進行工作。作為領導，應該明白，檢查指導的過程，就是了解情況、發現問題、解決問題、推動工作的過程，同時也是取得領導工作主動權、提高領導水平的重要方法。隻有在思想上引起足夠重視，才能對下級的工作進行正確的指導，從而高效率地完成工作目標。
要傾力相授，不“留一手”。師傅教徒弟要“留一手”，是一種應當摒棄的狹隘意識，那種“教會了徒弟餓死了師傅”的舊觀念並不適用於現代領導工作。因為我們從事的工作都是為人民服務的，不允許存在任何私心雜念；同時，下級圓滿地完成任務，也為自己的政績增添了砝碼。在下級獨立工作能力提高的同時，領導者自己也會騰出更多的時間去考慮全局的工作。