一般成熟穩定的行業有一個特征，那就是啞鈴型結構，有三到四家領先的企業及一群小企業。而行業排名第一的企業所占市場份額在30%～40%。後來這幾個學者把這個規律稱為“三四法則”。
在每個行業，都存在著一群小企業與屈指可數的領先巨頭之間的小豬與大豬式的博弈。價格競爭通常作為市場經濟實行優勝劣汰、優化資源配置的一種手段，起著獨特的作用。在兩個企業實力存在差距又麵臨價格競爭時，小企業的生存發展與其所選擇的策略有著密不可分的關係。
我們都知道，智豬博弈的結果依賴於大豬的行為。如果小豬去踩踏板，大豬當然樂於等待在食槽旁吃掉9個單位的豬食。如果小豬等待，那麼大豬將先去踩踏板再跑回來以獲得相當於4個單位的豬食，這總比空著肚子等待要好。
對小豬來說，情況非常清楚，無論大豬如何行動，它最好是等在食槽旁邊。因此這個博弈的均衡結果就是：每次都是大豬去踩踏板，小豬先吃，大豬再趕來吃，隻有這樣大豬小豬才可以共同生存。
在實力懸殊的公司之間價格競爭策略也是這個道理。在商業競爭中，如果公司是弱小的一方，則可以選擇如下策略：
一是等待，靜觀其變。允許市場上占主導地位的品牌開拓本行業所有產品的市場需求。將自己的品牌定位在較低價格上，以享受主導品牌的強大廣告所帶來的市場機會。
二是不要貪婪，妄圖將“大豬”應得的那份也據為己有。隻要主導品牌認為弱小公司不會對自己形成威脅，它就會不斷創造市場需求。因此公司可以將自己定位在一個引起不了主導品牌興趣的較小的細分市場，以限製自己對主導品牌的威脅。
三是搭便車，選擇在某個行業中處於支配性地位企業作為跟隨對象。如微軟模式：美國IT產業的巨無霸微軟公司起家時，選擇了計算機生產的老大IBM公司作為跟隨對象，結果隨著IBM公司的發展，微軟公司也不斷地發展。最後與IBM公司成了一個檔次。
四是聯盟，選擇具有後發優勢的企業聯合經營。北起阿拉斯加，延伸到美國東南部大部分地區，全程1287.472公裏的供油管道工程，是世界上最大的工程之一，總投資80億美元。當時沒有一家私營企業能單獨承擔全部費用。但美國的8家石油公司聯手承擔了這一項目。每個公司按其控製的供油區域比例出資，通過相應的供油區域收益作為回報。這樣這個巨大的工程在8家公司共同努力下完成了。至今這個工程一直運行良好。而這8家公司也從中得到了豐厚的回報。
如果公司是智豬博弈中的大豬，在行業市場中占主導地位，則可采取以下策略：