首先要接受小公司。作為主導品牌，加強廣告宣傳，創造和開拓對行業所有產品的市場需求才是真正的利益所在。不要采取降價這種浪費資源的做法與小企業競爭，除非它對公司形成了真正的威脅。正是小企業采取的低價格阻止了潛在進入者的湧入。
其次對威脅的限製要清楚。如果小企業發展壯大到了構成威脅的程度，大公司就應該迅速作出進攻性的反應，並且讓小企業清楚地知道它們在什麼樣的規模水平之下才是可以被容忍的，否則就會招致大公司強有力的回擊。如果小公司知道對它們的限製，也就不會再有興趣超越這種限製。
當然“大豬”、“小豬”的共同生存是有條件的。“智豬博弈”說明了在某個市場上一個占主導地位、控製著市場的公司和它的一個較小的競爭對手之間可能發生的競爭情況。這取決於占主導地位的公司，如何看待這個較小的競爭對手對它的威脅程度。“智豬博弈”中“共同生存”的均衡結果，隻有在大豬的食物份額沒有受到小豬嚴重威脅時才會出現。
20世紀70年代末80年代初，美國市場上私人標簽（Privatelabel，非品牌產品）的軟飲料質量雖低劣，但價格很便宜，因此仍然能夠占有較低的市場份額。可口可樂公司和百事可樂公司最初能夠容忍這些私人標簽軟飲料的存在，因為它們的威脅是有限的。
可沒過多久，一家主要的私人標簽軟飲料供應商Cott公司，通過挑釁性的定價和較高的質量，從一隻僅有較低市場份額的地區品牌的“小豬”，成為一個擁有1/3市場份額的、與兩大可樂公司旗鼓相當的競爭者。
此時，可口可樂公司和百事可樂公司通過降低價格這種進攻性的戰略行動，搶占了私人標簽軟飲料的市場份額，Scott公司在瞬間土崩瓦解。
總而言之，通過運用“智豬博弈”模型，對兩個規模與實力存在較大差距的競爭對手之間價格戰的情況，進行分析可以看到，競爭雙方應對自己的地位和作用有一個清醒的認識，這一點非常重要。認清自己真正的利益所在，避免殘酷的價格戰的發生。兩個地位相去甚遠的對手，最終會達到和平的生存模式：共同生存，共同發展。
博弈論小貼士
在博弈雙方力量不對等的情況下，力量強的一方的正確策略是根據對手情況作出選擇，而力量弱的一方的正確策略是等待，跟在大企業之後，或搶份，或為之服務，重新產品和新市場中獲得一點利益。