2.人力成本的控製
廣告公司的人力成本一般說來占淨收入的50%～60%。有時在公司成立之初或主要客戶有變動之時，也可能會高一些，但不應該是常態。
廣告公司的總經理、創意總監可視為這個公司“基礎設施”的一部分。這些人對廣告公司來說是必不可少的，而對他們能力的要求也應是最高的，千萬不可用低價的庸才來擔任，因此，對於這些人的成本控製需要在技術與合約談判上找出公司與個人都能接受的方案。比如說，由於這些人的收入高，公司在合法的前提下應考慮製定一定的稅務規劃。再者，應盡量增加這些人員獎金、紅利與固定薪金的比例。
對於其他前線人員如策略計劃、創意製作、媒體計劃與采買等人力成本的控製，首先是建立起廣告公司的成本會計製度，即對廣告公司最大的資源——“人的時間”建立起一個報告與監測製度，將每位員工花在不同客戶及廣告項目的時間與活動列出，並由部門負責人簽字批準，而財務部根據時間報表與員工工資核算花在每一客戶上的人事費用，進一步加入為客戶所花費的營運費用，與從客戶所收取之傭金與月費，即可製得“客戶利潤表”。廣告公司依據公司的策略可對每一客戶製定不同的人力成本指標，但一般說來應將直接人工成本（總經理、財務部、人事部等為間接人力成本）控製在客戶收入的35%以內。當廣告公司發現對某客戶人力成本過高時，應首先深入調查內部工作程序是否有效率、人員配置是否合理。有的創意總監喜歡自己美工繪圖，雖然可能質量較佳，但同樣的工作由人力成本較低的其他人員也可以完成得不錯。如果工作程序是有效率的，人員配置也是合理的，而客戶利潤表仍然是虧損，通常來說都是因為客戶有特別要求，需要大量的加班或需要用更多的人員，此時，不妨與客戶開誠布公地討論，找出一個雙方都能接受的價格或服務內容。
員工時間表中，應當有一定的時間是用於學習、行政工作、休假等，所謂“非客戶性時間”。一般來說，“非客戶性時間”占總時間的15%～20%為正常，如果此類時間比重過高，就有人浮於事的可能。廣告公司可以考慮將一些職位轉為兼職。由於員工的工作時間都有記錄，對於存在問題的部門，廣告公司在人力資源的配置上應加以調整。
雖然時間表對於公司的人力資源配置非常有用，但仍是一個事後的概念。人力資源的特性是一旦閑置，就產生浪費而且是不可能彌補的。因此，許多廣告公司在創意部門有“工作交通”功能的設立，提前為不同的創意工作配置相應的創意人員，這一工作排期概念事實上可推廣用之於其他的業務部門，將時間的管理放在一個“事前”的位置上。一旦人力資源的“時間”得到有效的管理，人力成本自然也就得到了控製。
以上談到了對於業務部門的人力成本管理，對於所謂的後勤部門，如人事、行政、財務、IT等又應如何管理呢？這些部門與人員同樣也是公司“基礎設施”的一部分，在某一營運能力水平上，其成本的彈性是有限的。一般來說，後勤部門人力成本應占總人力成本的12%～18%比較合理。同時隨著社會分工的多元化，許多這些後勤部門所提供的服務也都可以由專業公司提供，管理者至少每年應仔細研究哪些工作可以外包，哪些工作可以在部門內做，例如，電腦係統的日常維修、疑難解答等，外包可能便宜且服務好；許多人事檔案、大病統籌、住房公積金等對政府部門的業務，可考慮外包給專業公司。
人力成本中還有兩項值得特別注意。首先是臨時雇員的聘用必須要有縝密的批準手續，尤其對於創意製作方麵的工作，往往廣告公司內部就有人可以做，而且此人已是工作未能滿負荷的閑置者，而負責該項目的經理往往“鍾情”於某些自由創意人，並以重金禮聘。因此，這些人員的聘用必須要有“工作交通”部門與創意總監的雙重認可。金額大時，需要總經理的批準。其次是招聘費的控製。由於資深廣告人員，尤其是外籍員工，往往身價不菲，獵頭公司所抽取的傭金，少則一個月工資，多則三個月工資，達到數萬美金。然而，廣告業事實上是一個小行業，資深員工都互相認識，除非由於保密原因，否則應在內部建立一定的員工推薦介紹的獎勵機製，可能會大幅減少招聘費。
3.營運成本的控製
營運成本相對於人事成本與第三方供應成本的絕對值要小，但成本控製的效應卻很明顯。營運成本每節省一分錢，公司利潤也相應增加。營運成本的控製一半在於公司政策與程序的合理製訂與宣傳，一半在於這些政策的執行中，是否存在有效的執行組織與管理辦法。
營運費用中有很大一部分是因客戶而發生，而客戶也願意支付的。然而，某些公司由於財務與行政上對於可向客戶開單“報銷”的費用要求繁瑣而不合理，很多業務人員往往偷懶，不願多花一道手續去向客戶申請批準“報銷”，而直接作為公司內部出差費，由部門主管批準了事。當然這也可能是由於業務人員，甚至業務經理對於什麼是可以向客戶收費的項目缺乏了解。也有一些客戶總監希望客戶在老板麵前說好話，免費地贈送一些原可收費的項目。這個問題，必須從兩個方麵著手：第一，公司內部要有一定的培訓，灌輸給所有員工為公司合理收費的觀念，以及如有不明確之處先向財務部了解情況的處理方法；第二，業務人員的年度考績必須與“客戶利潤表”有一定的結合，至少也需將“客戶利潤表”作為重要的參考。
各項營運費用政策的製定，應由具體的各業務單位負責。政策製定後，必須有相應的申請程序與申請機製。未經過這些程序的費用申請，除非總經理特別批準，否則一律不予報銷。例如，公司的IT標準配備應由IT部門製定政策，而由IT部門與行政部門一同統一采購。如個別經理有特殊需要，應事先通知IT部門，而不可自行采買後到財務部門報銷。如此，一方麵各項花費符合公司政策，另一方麵由於集中采買，在折扣和付款方麵都有優惠。
“報銷”是一個“事後”的概念，對於一些主要的花費，如差旅費、宣傳費、設備購置費等，動輒成千上萬，事後報銷並不妥當。廣告公司應設立事前批準的差旅費批準製度與購買單製度來管理。
廣告公司有一些經常性的支出，如水電、電話、傳真、郵寄、因特網等方麵的費用，在成本控製上，廣告公司隻需要每年預算時仔細審核一番，然後每月觀察是否有大幅浮動即可。惟一要注意的是是否有新科技可取代或降低公司現在采用的技術或設備。以後的數年，這些通信費用可能仍然十分驚人，因此需要仔細控製。
相對於經常性的支出，廣告公司有不少一次性的谘詢費、顧問費、參展費等。這些費用是與某業務或項目直接相關的，可控性較強，數額也相對較大，對於這類費用，管理層應在有信心達到公司的營運目標之下支出。
營運成本中有一些與固定資產采購決策有關的大額而長期的費用，例如辦公室租金、裝修、折舊、電話係統與電腦服務器係統的購置等，這些費用都是數十萬至數百萬，投資決策直接影響到公司未來數年的獲利能力。管理上要比購買單製度更為嚴謹，需要有各種可能性分析與比價，更需要總經理的親自參與管理。
（“廣告公司的成本控製”部分資料選自《知變：廣告公司管理新思路》楊宇時著 機械工業出版社 2005年6月第1版）
五、廣告公司的運作流程
廣告公司的運作流程始於廣告客戶對廣告公司的業務委托。首先由廣告公司的AE來達成客戶與廣告公司的雙向溝通。AE對客戶的曆史及現狀、產品的市場占有率、競爭者的市場狀況等問題有了一定了解後，將客戶的意圖和宣傳需要傳達給廣告公司，並把廣告公司的業務能力和承擔這項業務的意願傳達給客戶。然後由廣告公司召集內部業務人員（AE、市場調查人員、創意製作人員、媒介人員等）通過一係列策劃會議及廣告表現會議、製作會議等將廣告策劃方案、廣告表現策略、廣告創意策略與客戶進行溝通並獲得認可，最後製成廣告成品，再根據媒體計劃安排購買媒體發布廣告。
六、廣告公司的業務拓展及其與客戶的關係
廣告公司在其經營運作過程中需要不斷發展自己的實力以便在競爭激烈的廣告市場擁有一席之地。廣告公司的發展途徑主要是業務的開拓和公司規模的擴大。一方麵，廣告公司可以根據自身實力爭取到更多的新客戶或在現有客戶中爭取到新業務，以增強自身的業務競爭力；另一方麵，廣告公司也可以通過並購方式擴大自己的規模，這種方式不僅在地域上形成強大的集團網絡，可以吸引具有網絡優勢的客戶，而且在人力資源、財務拓展方麵也同樣為公司注入新鮮血液，同時主要在業務方麵增加了原有公司的服務項目，形成一種除廣告外還包括公關、谘詢企劃、銷售促進等在內的多元化經營態勢。現在一些4A國際巨頭如WPP、奧姆尼康、Interpublic、陽獅等都采用這種並購方式，成為廣告和傳播領域的佼佼者。
當然，廣告公司的發展源泉和基礎是客戶，在與現有客戶的業務往來中處理好與客戶的關係，是廣告公司的立足之本。
（一）發展新業務及如何選擇和爭取潛在客戶
廣告公司的新業務是尋找公司業務的新的增長點，一方麵現有客戶如果有新產品出台將為廣告公司帶來新業務契機；另一方麵在把握好現有客戶的同時依據自身業務實力去挖掘和爭取新客戶。新業務不僅可以給廣告公司帶來更多經濟收益，還可以在客戶中提升知名度，形成良好的業內聲譽，此外對於公司內部員工也是一種無形的激勵，增強員工對本公司的信心和凝聚力。新業務意味著公司的發展蒸蒸日上，這是一種良性循環。相反長期沒有新業務不僅在經濟上給公司帶來不良影響，還會使內部員工有一種挫敗感，甚至會影響到對現有客戶的服務質量，乃至影響業內聲譽。
廣告公司對潛在客戶的篩選是爭取潛在客戶的前提。首先應該對潛在客戶的信息進行收集整理，比如潛在客戶的主要業務和次要業務，其中哪些業務是廣告公司感興趣的，潛在客戶的重要人員，以及潛在客戶的現在廣告代理公司情況等。然後是選擇潛在客戶。選擇的過程不僅要考慮客戶的相關信息，還要對自身有一個客觀的評價，確信自身擁有資源和實力來承擔該客戶的業務並能滿足客戶的特殊要求時才能考慮該客戶。把握客戶的相關信息尤為重要，這些信息包括客戶所處的行業領域及其在該領域的業務發展趨勢，客戶與廣告公司合作的曆史記錄，對客戶的新業務進行考察分析，預測選擇該客戶可能遇到的麻煩和衝突。一般來講，廣告公司選擇的潛在客戶的行業應該是行業整體水平處在上升趨勢，這樣可以判斷其廣告費支出應該是上升態勢的。在相應行業下選擇具體客戶也是要看客戶的業務記錄是否是發展著的，客戶的競爭優勢有哪些，客戶內部的管理狀況，客戶的廣告支出等問題。其中客戶與廣告公司合作的曆史至關重要，由此看出客戶的廣告傳播理念、合作理念及財務信譽等。客戶的新業務考察可以讓廣告公司清楚對方的利潤空間和贏得利潤的時間。
經過篩選確定潛在客戶後，下一步該是爭取客戶了。爭取客戶的過程是廣告公司充分展示自己，以最佳的形象和公關策略手段與客戶進行溝通交流以贏得客戶青睞的過程。廣告公司在爭取客戶的過程中可以做以下工作：①自我推薦：廣告公司利用自己的業務優勢製作精美而富於公司個性特征公司介紹冊，內容包括公司宗旨、經營理念、發展簡史、重要人員、業務範疇、主要客戶、業務流程等，介紹冊應凸顯廣告公司獨特主張和獨具一格之處，以便留下鮮明印象。②成果展示：廣告公司成功的廣告作品最能給客戶以直觀而深刻的印象。③調查研究：主要是指廣告公司對潛在客戶的市場狀況的調查分析，並做出翔實的調查報告。這種做法顯示出廣告公司的專業水準。如果在提案會上廣告公司能根據其調查報告提出前瞻性觀點和見解，則更能引起廣告客戶的興趣。④積極溝通：廣告公司與客戶積極主動地溝通是開發客戶最有效的手段。廣告公司可以通過電話、郵件、信函方式與客戶保持聯係，也可安排資深主管與客戶麵談，使客戶認識到廣告公司的專業特色。在客戶與廣告公司的接觸中成為朋友，客戶有做廣告的意願時就會首選關係良好又有專業能力的廣告公司。
（二）廣告公司如何處理好與客戶的關係並管理好客戶
廣告公司要想與客戶形成一種長期的密切協作關係以達成雙贏，需要不斷提高自身的服務水準，增加雙方的交流溝通，努力維係與客戶的良好關係。但客戶與公司之間仍然不可避免地存在一些問題。比如當客戶的業務經營受挫時，廣告公司難逃被指責的厄運，盡管客戶的業務經營不力有多方麵的原因，但客戶還是很容易想到是因為廣告策略的問題造成這種情況，特別是一些廣告預算支出在銷售額中占的比例較大的產品客戶更是如此。還有客戶管理層的人事變動也使廣告公司的以往的廣告計劃被否定掉，新的主管人員會依照自己的廣告理念要求廣告公司擬定新計劃。再有廣告業的競爭越來越激烈，客戶對廣告公司的選擇有很大餘地，增強自身核心競爭力和有效管理好自己的客戶是當務之急。
處理好廣告公司與客戶之間的關係首先要保證雙方管理層的適時接觸，並製定客戶接觸計劃。與客戶接觸的管理人員要明確選定，不僅有客戶主管和業務經理，還應該從更廣泛層麵上加大與客戶管理層的接觸，這樣可以表現出公司對客戶的重視，還有利於客戶更全麵地了解廣告公司，增加客戶對公司工作的滿意度。其次廣告公司要重視與客戶的信息交流和溝通，定期向客戶征詢意見，階段性地了解客戶對公司的看法，便於及時發現問題和解決問題，以防小的疏漏釀成大禍。廣告公司一般擬定一份“廣告公司評估表”，麵向客戶進行年度評估或半年度評估。評估內容包括廣告公司的創意、調查、媒介、客戶服務等方麵的業務進展情況以及公司總體管理服務質量等。
廣告公司在與客戶的業務往來中還應加強對客戶的管理。第一，廣告公司應建立起客戶業務檔案，根據客戶業務狀況定期填寫客戶業務進展報告並提交公司或客戶。客戶可以據此了解公司的工作情況，公司可以對現有客戶作一動態把握。第二，盡量減少客戶介入廣告運作過程的層級。過多的客戶層級會影響創意質量，因此，廣告公司應敦促客戶明確廣告認可渠道和廣告認可的負責人。第三，公司更好的管理自己的客戶，就應該把一些廣告觀念和知識傳遞給客戶。客戶了解得越多，越尊重公司的勞動，越能明確廣告在營銷領域的角色和它所能夠達成的效果。
廣告公司對客戶的維係和管理目的是使雙方能夠有更默契的合作。但當所有的努力都失敗後，最終就結束合作關係。有時不論廣告公司如何去重視所服務的客戶，如何提高服務水平，都無濟於事。廣告公司與客戶的合作總有結束的時候。在美國，廣告公司保持一個客戶的平均時間是四年半。因此要正視與客戶的這種關係，以防造成不必要的損失，同時還要積極開發新客戶。