破釜沉舟法，實際上是斬斷人們的退路，使人產生危機感，以此激勵人們奮發進取。釜是古時候燒飯用的鍋。把飯鍋打破，把渡船鑿沉，比喻下決心幹到底。
日本著名的阪急電鐵、東電公司、東寶公司的董事長小林一三在年輕時曾創辦過另一份產業——阪急百貨店。開業之初，小林一三別出心裁地將市內一家名氣遠揚的咖喱飯店請進了自己新建的“阪急百貨店”裏來經營，並且請他們把咖喱飯的售價降低四成，這四成的差價由小林一三補償。
這不是明擺著的賠本買賣嗎？百貨店的董事和員工們大為著急，因此紛紛反對，請求老板撤銷決定。小林一三手一揮，笑眯眯地說：“你們不必著急，等著看好戲吧。”
果然，當物美價廉的咖喱飯店一開張，很快就引來了大阪市民的熱情光顧，消息傳得沸沸揚揚：“阪急百貨店裏有好吃的咖喱飯，不僅味道美，價錢還差不多便宜了一半呢！快去嚐嚐吧！”於是，顧客衝著這份既好吃又便宜的咖喱飯從四麵八方蜂擁而來，阪急百貨店每天都擠得人山人海，熱鬧非凡。
而阪急百貨店生意自然也跟著水漲船高，營業額一下子翻了6倍多。相比之下，他補給咖喱飯的那一點差價錢就顯得微不足道了。
“破釜沉舟”法，是人們在危難麵前應變的一種方法，其極端之處在於，它用置自身於死地的方法，來激勵士氣，團結奮鬥，共同求生。這種“陷之死地而後生”的方法，對於實現創新的目標，往往起到巨大的推動作用。
在經濟活動中，“破釜沉舟”有著廣泛的運用。1984年，山東省博興縣酒廠看到啤酒、汽酒市場較好，便急急忙忙生產了一批汽酒。可是，由於質量不過關，銷不出去，積壓了很多，既占用了廠裏的資金，又占著倉庫。怎麼辦？廠裏的決策人員苦思冥想，最後決定“破釜沉舟”——倒掉。
倒酒儀式搞得非常隆重，其目的是想借這種方式激勵全廠職工，也鼓勵社會對他們廠的產品質量進行監督。酒廠這一種“破釜沉舟”之舉，在人們心上烙下了“質量第一”的大印。
此後，該廠上下注重質量工作，研製出一批優質酒。他們生產的“玉液佳釀”投放市場後，深受消費者歡迎。1984年下半年就扭轉了虧損局麵。到1987年，該廠年利稅已近千萬，產品銷往大半個中國。
破釜沉舟，實際上是斬斷人們的退路，使人產生危機感，以此激勵人們奮發進取。因此，通過人為的方法製造危機，也是對“破釜沉舟”的一種巧用。
日本日立公司以生產家用電器著稱於世。自20世紀60年代以來，由於國際市場對家用電器需求的持續增長，日立公司也發展順利，產品暢銷不衰。為了克服員工的自滿情緒，激勵員工努力進取，日立公司運用“破釜沉舟”，人為地製造危機來保持企業的危機感。
1974年9月，公司宣布境況不佳，有2.2萬名員工需暫時回家待業一個月，待業者隻領到工資80%左右的待業金；1975年1月，公司又決定對4000名管理人員實行減薪，從上層到下層按不同比例減薪：總經理減15%，部長級減10%，課長級減5%。通過這些手段，使全體員工都感到危機的存在，不敢懈怠，隻有不斷進取，才能保住工作，保住全額收入。這無異於破釜沉舟，不進則亡。日立公司的這一方法，難道不值得借鑒嗎？
無獨有偶，1990年2月初，美國食品及藥物管理署宣布，經過抽樣檢驗；法國出口到美國的一部分瓶裝“碧綠液”礦泉水含有超量有害化學成分——苯。消息發布的這一天，“碧綠液”公司的股票價格下跌16.5%，企業形象受到嚴重損害。麵對這一嚴峻形勢，公司決定“破釜沉舟”——就地銷毀礦泉水。
就在消息發布的次日，公司總裁古斯塔夫·勒萬召開了一個記者招待會，鄭重宣布：公司收回2月9日前出廠的行銷全球的“碧綠液”產品，全部就地銷毀，不論其中是否有合格產品。公司說到做到，立即就地銷毀了1.6億瓶礦泉水，直接經濟損失達2億法郎。
接著，公司對銷毀“碧綠液”的舉動大加宣傳。於是在新聞界對銷毀一事作出報道的第二天，公司的股票價格又回升了2.5%。隨後，公司對濾水係統作了技術處理，生產出有絕對質量保證的新產品。新產品上市後，很快又暢銷世界各地，備受信賴。
不難看出，“碧綠液”公司的舉動是被逼出來的，但正是這種危急關頭的“破釜沉舟”，使人們對公司重新產生了信賴。