“雜於利害”法，指的是考慮問題要兼顧到利和害兩個方麵。在有利的情況下考慮到不利的方麵，事情就可以順利進行；在不利的情況下考慮到有利的方麵，禍患就可以解除。
神穀正太郎擔任豐田銷售總經理後，神穀勸說豐田把銷售與生產分為兩個獨立公司，由集團總部產銷聯席會議協調，協調宗旨是：客戶第一，銷售第二，生產第三，生產必須完全服從銷售。這一指導思想的確定和貫徹有力地推動了豐田汽車事業的發展。
神穀上任之始就定下讓豐田在10年內打入美國市場的目標。首先建立市場調查部，負責市場情況分析。該部有統計、預算、設旋、網絡60多位專家，每天忙於市場情報分析。每天上午9時，準時把前一天的市場分析結果報告送交總裁，以便總裁做出新的決策。
市場調查部每年做兩次規模較大的市場調查，5～6次專項調查和抽樣調查，每次調查對象超過6萬人，當時支出費用就高達6～7億日元。日本企業抓情報在全球首屈一指，豐田又在日本首屈一指。
1982年豐田還隻是位居世界第二，不久它的各項指標就超過位居第一的通用公司。1988年，在國際化競爭中，豐田又與通用合資建立聯合汽車公司，讓通用成為日本在美國的汽車實驗銷售基地。
“雜於利害”法，指的是考慮問題要兼顧到利和害兩個方麵。在有利的情況下考慮到不利的方麵，事情就可以順利進行；在不利的情況下考慮到有利的方麵，禍患就可以解除。創新需要“雜於利害”，以達到趨利而避害的目的。
上海大隆機器廠1979年以前生產的合金鋼高強度滾子鏈條，質量好，銷售快，可是1980年的訂貨隻相當於全年產量的一半。有關人員從該廠10年的成本資料中取得大量數據，經過分析計算，發現產品銷售利潤率過高時，銷售量就偏低，反之，利潤率較低時，銷售量就增大，總利潤隨著增加。比如價格降低20%，銷售量就會增加50%，這時利潤率為33%：如果價格降低20%，銷售就會增加一倍，這時利潤率雖然隻有265%，但是利潤將增加50%。這個科學的論證，使該廠找到了正確的經營策略。
在經營過程中，還要處理好眼前和長遠利益問題，才能得到持續發展。1978年，某造紙機械廠在調查走訪許多造紙廠過程中，了解到市場上紙張供應緊張，造紙廠急於提高生產力。
當時機械廠如果按部就班生產造紙設備，經濟效益還是合算的，但從長遠來看，隨著國內經濟調整，用戶將會大大減少。
該廠領導經過分析，認為不能隻顧眼前的利益去生產造紙設備。他們采納了用戶的意見，決定承接造紙廠技術改進工程。在一段時間內，機械廠利潤下降，職工獎金減少。但是時隔一年，在全國訂貨會上僅一天時間就接滿了全年任務，要求接受技術改造方案的造紙廠多達120多家，工作任務一直排到兩三年以後。
相反，其他同類廠家所接受的訂貨很少，坐了冷板凳。當年，這家機械廠的利潤已出現回升。此例說明，兼顧眼前和長遠利益，才能獲得經營成功。
柳州微型汽車廠的前身是全國八大拖拉機廠之一。1980年拖拉機出現嚴重滯銷，積壓產品達1700餘台。為了解決虧損問題，該廠曾轉產電風扇、鎖邊機、三輪車等，這筆收入暫時解決了職工工資問題。但廠裏大部分原有設備閑置無用，麵對這種局麵，大家都很著急。
後來，他們得到國家有關部門要組織微型汽車生產的信息。該廠經過反複論證，決定轉產微型汽車。
經過多方分析研究，他們決定隻引進關鍵設備和技術。他們狠抓技術攻關，組織協作加工，嚴格按國際先進標準生產，使微型汽車上的1萬多個零部件，99%實現了國產化。1983年他們把本廠生產的微型汽車開上了進口的破壞試驗的強力震動台。試驗結果基本上完好無損，達到了國際先進水平。
柳州微型汽車廠的牌子打響了，訂貨源源不斷。這也是“雜於利害”帶來的好處。