怎樣才能多角度、多方位地看問題，進行創新呢？一個最有效的辦法就是集思廣益。集體的智慧可以產生無窮的力量。
哈默是世界上企業家中受到各國元首、總統接見最多的一位，他一生先後經營過石油、糧食、製藥、酒業直至鉛筆等許多行業的多種產品，但無一失敗。
哈默18歲時，父親病危，臨終時告誡他：“我死後希望你把咱家的藥廠繼續辦下去。”另外兩條遺囑是：“一是別人幹什麼，你想想不幹行不行；別人不幹什麼，你想想幹行不行；二是事事給自己留條後路，經營什麼，都不忘辦餐館和農場，因為無論發生什麼危機，人都要吃飯的。”
父親的遺囑給了哈默一生很大幫助，但也給他出了一道難題。當時他剛考上哥倫比亞醫學院，然而家裏正值非常時期，他似乎隻能棄醫經商。這時他就利用了父親遺囑的反向思維：我能不能既上學又經營藥廠，魚與熊掌二者得兼？於是他請一位學習好但家境貧窮的學生，替他詳細記筆記並輔導他。這樣，他白天管藥廠，晚上學習，結果順利通過了畢業考試，直到獲得博士學位。
哈默的父親經營藥廠時，為了把生產的藥賣出去，就給這一地區的所有醫院、診所的大夫送小藥包，免費讓人試用，但推銷效果一直不好。哈默接手藥廠後反思：送大藥包行不行？結果獲得很成功。因為任何一位大夫在收到大藥包後，都認為值得一試，試後藥效果然不錯，後來就都買他的藥。而他父親送小藥包時，大夫們則會隨意丟放，既不試用，更不想訂貨。僅此一計，就使藥廠規模由10多人擴大到了1500人，客戶不僅多而且穩定。
怎樣才能多角度、多方位地看問題，進行創新呢？一個最有效的辦法就是集思廣益。如果一個人有一個思維方向或角度，另外一些人可能會有不同的方向與角度，多數人的智慧加在一起，不就構成了完整的多向思維了嗎？
其實，這個道理古人早就知道。“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮”、“眾人拾柴火焰高”，都是講集體的智慧可以產生無窮的力量。高明的企業經營者或創新者，不會單純靠自己的聰明過人的腦瓜出謀劃策，更主要的，就是要有集思廣益的本領，多和左右“謀一謀”。
漢高祖劉邦，運籌帷幄之中，決勝千裏之外，他不如張良；帥百萬之軍，攻必克，戰必勝，他不如韓信；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，他不如蕭何；他的高明之處，就在於能夠集思廣益，使用眾人之智。
1985年下半年，蘇州計算機廠對國家批準的550項技改項目之一的CAD計算機輔助係統。眾說紛紜；對其引進後的技術開發和經濟效益有異議。經過專家、用戶、領導反複議論會審，先介紹CAD係統的技術性能，熟知其功能作用後出主意，想對策。
最後，著眼於發展和全局觀點，認識到CAD設備的引進效益體現在兩個方麵：直接和間接經濟效益。前者表現在開拓服務市場，為全行業數字電路板的設計和製板服務；後者CAD係統能提高產品設計質量、縮短研製周期、搶先進入市場。這種開發設計技術的引進，對適應電子產品更新有周期短的特點，對有些企業進人多品種小批量生產體製是大有好處的。會審決議，大家一致認為：還是引進為好！後來的事實證明，他們的決策完全正確。
集思廣益的道理很簡單，就是發揮集體的智慧，造成一種交流氣氛，提供豐富的思路，強化創新動機、創新聯想條件，產生思維“共振”效應，從而促進創新的產生。如20世紀30年代，以丹麥物理學家波爾為首的哥本哈根學派，就是通過彼此合作與研討，不僅在量子物理方麵取得了巨大成果，而且還造就了海森堡等一批優秀的科學家。
在複雜的經濟活動中，重大經營項目、技術改進項目的決策，涉及的因素很多。要想確定一個正確的經營策略，單憑個人的智慧是難臻完善的，應循民主討論、專家論證的方法，走集體策劃，廠長（經理）最終拍板的程序，尋求可行性策劃的損益值，擇定最佳方案，多謀善斷，集思廣益，是廠長（經理）負責製民主化的策略。
集思廣益的精華與核心，是人們對創新機製的深人認識並力求駕馭它的結果，其目的是互相激勵，產生更多，更新穎的創新。特別是在遇到困難時，更要善於尋找幫助，求得別人的意見。
曾有一度，美國人艾莉達的人造首飾公司由於周轉不靈，流失了大量客戶，生意一落千丈，公司麵臨倒閉的危險。眼看自己花了5年心血才建立的事業，竟然一切成空，她不甘心束手待斃，便向老朋友占美谘詢求救。占美介紹艾莉達認識了10位對她的生意感興趣的投資者，而且除了給予艾莉達經濟上的支持之外，更以自己的專業知識，隨時與她討論業務上的問題，提出極寶貴的意見，使艾莉達獲得了大量有益的建議，生意蒸蒸日上。