這樣規模的兼並，人民電器集團經曆過多次。目前，中國人民電器集團旗下擁有12家全資子公司、85家控股成員企業、800多家加工協作企業及1800多家銷售公司，產業橫跨能源、城市化建設、現代物流、造船業、商貿及進出口貿易、投資、電子信息技術等多元領域。
鄭元豹被賦予“並購狂人”之稱。
鄭元豹“膽大包天”，在短暫的10年中，竟然兼並如此眾多企業。他的“獨門暗器”是什麼？
鄭元豹告訴記者，在他並購的80多家企業中，沒有任何兩家是同一行業的。“我是看準市場契機，每個企業就是一顆珍珠，所有珍珠互相聯動，擰成一串美麗的珍珠鏈。”
此外，鄭元豹還告訴記者：“企業並購關鍵要做好四方麵的積累，即品牌條件、企業文化、市場成熟、資本積累等。”鄭元豹告訴記者，這四項條件是相輔相成的，企業並購必須有資本積累，在市場成熟後，應該當機立斷地執行。同時，在經營企業的過程中，又要充分融合企業的文化和品牌。
鄭元豹向記者講述了這樣一例事件：“2001年6月，人民電器集團成功兼並位居國內輸變電設備行業第二的大型國企———江西變電設備總廠後，我隻派過去兩個人，一個財務總監，一個監事，總經理和董事長都不派。結果這個處於虧損的企業奇跡般生還。事實上，兩個人派過去後，把我們企業文化帶過去，並把製度、規範、標準貫穿到企業的發展過程中去，這就夠了。”
一走進中國人民電器集團辦公大樓，可以發現，所有的員工都身穿白色襯衫、黑色褲子，沒有一個員工在抽煙。一切都非常整齊、有序。雖為民企，但氣質和形象，堪與世界500強企業相媲美。
每天清晨，鄭元豹都會早早來到集團門口，親自檢查員工儀表。凡未帶工作證件、衣衫不整者一律拒之門外。鄭元豹這樣做，是因為他認為“不注意儀表的員工不會有自豪感，不可能幹出漂亮的活兒，更無法體現‘人民電器，為人民服務’的經營理念”。
注重企業文化建設，是鄭元豹取得成功的重要法寶之一。他常說的一句話是：文化是“帆”，科技是“舟”。他又說：“企業競爭具體表現為產品的競爭，但產品競爭的背後實際上是企業文化的較量。企業文化較量的實體是企業高素質的員工隊伍，高素質的企業員工隊伍來自於比較完善的企業用人機製和良好的企業用人環境。”企業文化在人民電器的發展曆史上，起到了不可估量的作用。
人民電器集團組建以來，致力於品牌建設，大力實施品牌戰略。可以說，品牌理念已經深深貫徹到了中國人民電器集團的每一個細胞中。而正因為優秀品牌的樹立，才讓“人民電器”在市場競爭中始終保持領先的位置。
作為一家民營企業家，鄭元豹對自己品牌的培育和樹立可謂嘔心瀝血。鄭元豹說：品牌不是單一的產品品牌的概念，而是包含人才品牌、製度品牌、技術品牌、市場品牌、法律品牌、規模品牌、經濟品牌、信息品牌、誠信品牌和文化品牌共10個品牌。每個品牌都擁有豐富的文化內涵，同時，這10個品牌又是相輔相成的，不能缺一的。鄭元豹對品牌概念的理解可謂非常深刻。
當年，柳市的許多企業對產品質量還不夠重視。國內一著名專家有這樣的比喻，柳市甚至包括國內很多企業都在黑夜“裸奔”，因為月黑風高，誰也看不見誰，所有的毛病都被遮蓋了。可是，突然之間天亮了，連穿衣服都來不及，大家都發現自身及對方暴露的毛病，這就是中國企業麵臨的一個尷尬。而鄭元豹卻早在1988年接管這個隻有12個人的“樂清人民低壓電器廠”時就注意到了產品質量問題，並通過“三不原則” 把住了產品質量關，為“人民”品牌的持續發展打下了堅實基礎。 鄭元豹懷著一顆重塑柳市電器新形象、打造出一個質量和服務都過硬的電器品牌的雄心，不斷超越自己，超越競爭對手，讓“人民電器”成為一顆電器行業閃亮的明珠。