從近幾年看TCL集團的主營業務收入情況：2000年實現主營業務收入110.78億元，2001年實現主營業務收入127.69億元，2002年實現主營業務收入221.17億元，2003年共實現銷售收入393億元，實現淨利潤16.31億元；2004年共實現銷售收入553億元，實現淨利潤7.6億元；2005年共實現銷售收入493億元，共虧損21.9億元；2006年上半年，共虧損17.8億元（包括重組費的10多億元）。
在並購法國湯姆遜彩電業務時，TCL集團沒有經過嚴格的市場研究和調查，沒有很好地了解歐盟相關的法律法規，造成簽訂後的合同對TCL集團非常不利，而在執行這不利的合同時，總是瞻前顧後，也沒有及時調整措施，最終造成將近40個億的巨額虧損。而並購阿爾卡特手機業務更是如此。從這兩件重大的國際並購案來看，TCL集團高層在國際化進程中顯得非常不成熟和不理智，浮誇風和冒進思想異常嚴重。
最致命的是由於TCL發展過於快速，以致在管理方麵出現了很多致命傷，比如在TCL集團層麵，一直沒有培養出像聯想集團那樣穩定、具有活力和國際化背景的年輕的管理梯隊。企業需要人才的持續，一個企業如果出現人才斷流，就容易引發各個領域的變異，甚至波及整個企業的安危。所以，經營企業就是經營人才。在TCL，那些當年在彩電和手機領域頗有功績的領軍人物如胡秋生、袁信成、萬明堅等紛紛辭職或“下課”，為數不多的有著國際化職業背景的吳士宏、任健“擇良木而棲”，這些重量級人物與TCL集團“揮手作別”的同時，也給其各個產業的快速發展造成了巨大影響，高層管理人才顯示出青黃不接的局麵。由於這個原因，TCL在國際化長跑中顯得更是力不從心。
TCL麵對水深火熱的國際形態，李東生曾打過這樣的一個比喻：治標治本。什麼是治標呢？假如“病情”是一口大鍋裏的水，“病灶”是鍋下的柴火。有些醫生為了減輕“病情”而不斷往鍋裏加冷水，可是鍋下的柴火依然熊熊燃燒，這個情形可以維持一段時間的“病情穩定”，但如果灶中柴火不滅，轉瞬間，“病情”就會再次升溫。而真正解決之道，不是在“病情”，而是“病灶”。這實際上意味著製造出來的“短期贏利”比虧損更可怕。
李東生說曾國藩對他的幫助很大。李東生認為曾國藩當年所處的中國社會，在很多方麵跟今天的社會環境有一定的相像。在他看來曾國藩有兩點最為值得稱道：第一，他做事堅韌不拔。其實曾國藩一生遭受挫折很多，但是每一次的挫折他都能夠挺過來。不是他比別人聰明，他就是靠一種毅力、一種執著、一種投入。很多企業家都很缺乏這種修養和素質。第二，曾國藩有很強的自律和自省（能力），不像有些人一升到某個位置，就覺得自己不能犯錯了，如果有什麼錯，就一定要去掩飾。所以，曾國藩能夠一直持續保持一種進步的思想和心態，不斷地學習。
逆水行舟，不進則退。TCL人在市場經濟中麵對競爭，隻能不斷擴張、積極進取，因為停頓下來就要衰退。企業如人一樣不能安於現狀。不知足是人類前進的車輪，TCL人的不知足精神創造了眾多行業。人本身有許多不足，正因為本身的不足而追求完美，所以不少人常不滿足或永不知足。因此，人們才有了不竭的精神動力，為了達到更大的滿足而不懈地努力奮鬥，從而不斷地得到升華與進步，同時也推進了經濟社會的不斷發展。
我們知道，在自然界，一窩小鷹的存活率很低，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四五隻小鷹，由於它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次隻能喂食一隻小鷹，而老鷹的喂食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃。在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物就餓死了，而最凶狠的鷹便存活下來，如此代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴人們，“公平”不能成為市場中的公認原則，市場這個“鷹媽媽”不會有那麼多的慈愛，它不會喂飽了老大，再喂老二……最後喂老幺。每個如鷹一樣的企業，要想生存下去，必須要有勇猛的精神，否則自然會耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然的淘汰。當我們能明白“鷹文化”中的勇猛精神時，也就不會對近年來TCL所演繹的眾多並購案，感覺到吃驚和詫異了。
鷹的生存和市場上的競爭是一樣的。而市場如戰場，競爭即戰爭，優勝劣汰，適者生存的法則是無情的。兩軍對陣智者勝，狹路相逢勇者勝。要想在市場上立住腳、在競爭中成為勝者，要想在TCL公司中有所作為，必須既是智者，又是勇者。所謂智者，就是要全情投入TCL偉業，時刻牢記“逆水行舟，不進則退”的道理，以科學的思路去工作。思路就是在頭腦中預演戰鬥，預則立，思則成。無論是經營企業還是開拓市場，必須思路清晰、頭腦靈活，對於市場行情、行業動態、消費者心態、自身的優劣等了如指掌，做到有的放矢，百戰不殆。所謂勇者，就是要“以身相許”，摒棄私心雜念，全身心地投入到創造非凡業績的行動中去。