由於國際化戰略受挫，歐洲業務重組陷入困境，TCL連續兩年虧損，已臨近退市邊緣。這一年的李東生調整歐洲業務模式、變賣曾經不舍的電腦業務，大刀闊斧地修改人事管理構架和業務構架。盡管因為“國際並購後遺症”痛苦不堪，在麵對媒體時，他依舊堅定地表示，TCL國際化戰略方向是沒錯的，將堅定地走下去。
李東生認為國際化發展，一定不能急躁。他勸告預備向國際進軍的企業，當市場消費轉向更加分化的個性化或更加強調品牌的理性消費時，當要去麵對理性而成熟的西方消費群時，麵對支撐西方消費群的文化與社會製度時，這些企業需要的是強烈的生存危機意識，以及強烈危機意識下的自我超越。
李東生喜歡用鷹來激勵員工。
在李東生所著的《鷹的重生》中有這樣一段話：
鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那麼長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹隻有兩種選擇：要麼等死，要麼經曆一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢並停留在那裏，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打岩石，直到其完全脫落，然後靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根地拔掉，鮮血也會一滴一滴地灑落下來。當新的趾甲長出來後，鷹便用新的趾甲再把身上的羽毛一根一根地拔掉。5個月以後，新的羽毛長出來後，鷹就可以重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！
作為一個動物如果安於現狀，不思進取，知難而退，那也隻有滅亡。而作為人，作為一個企業更是如此。更主要的是這個有關鷹的故事讓李東生感觸頗深，李東生反省自己有三大管理失誤，並希望TCL集團能夠像鷹一樣衝出理想與現實之間的那道藩籬，獲得“重生”。
能者上，庸者下。所有的種種並不能讓鷹滅絕，總有一些強者重新飛向藍天。據聯合國工業計劃署統計，世界上各類名牌商品共約8.5萬種，其中發達國家和新興工業化經濟體擁有90％以上的名牌所有權，處於壟斷地位，而我國擁有的國際知名品牌可謂寥寥無幾。此外，我國每年新增幾十萬個品牌，但品牌的生命周期平均不足2年。目前美國品牌所創造的價值占GDP的比重達60%，而在我國卻不足20%，中國確實處於“製造大國、品牌弱國”的地位。中國經過20多年的市場經濟，以海爾、華為、聯想、TCL為代表的一批優秀中國企業開始探索工業強國之路，紛紛走出國門，去參與國際化競爭，但也遇到很多問題與困難，TCL就是在國際化道路上艱難跋涉的一個企業。
盡管國際形勢迷霧重重，但是並不能阻擋TCL前進的腳步。李東生堅持認為，國際化是TCL唯一的出路。李東生看到了“海外一批中等企業競爭力喪失”的趨勢。果然，前有德國的老牌家電品牌施耐德陷入困境，後有老牌國際品牌湯姆遜在彩電業務數年大虧損有抽身之意。這樣，李東生的海外收購思路是：“盡管競爭力喪失，但這些品牌很有影響力，有渠道有客戶，利用TCL的供應鏈優勢、效率成本優勢，如果這一塊能夠整合好，就能夠快速成長。”而當時在國內，整個產業的製造力是供過於求，他堅信這種國內外的產業整合，會快速形成世界級規模的競爭力，給TCL一個與世界級企業同台競技的舞台。
李東生所計劃的國際化的戰略是“兩條路”：一條路是依靠新興市場打自主品牌；另一條則是歐美並購之路。在東南亞、俄羅斯、南非，TCL也曾經嚐試過在海外建工廠，這些都取得了成效。但歐美市場比較成熟，格局基本已經確定，接受一個品牌的空間不是很大。