在1999年完成改製以後，TCL開始了國際化戰略。2002年，TCL收購德國施耐德公司的彩電業務；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業務，並於2004年7月合資成立全球最大彩電企業；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業務，於10月合資成立手機研發、生產與銷售平台。一時間，TCL成了“民族的英雄”“商界的鬥士”，其超乎尋常的“大手筆”不得不令大家刮目相看。
可是事情並不都是一帆風順的，有的事情並不能按人的意願而行。2004年，湯姆遜在彩電業務上的虧損額是1.24億歐元，約合13.06億元人民幣。而阿爾卡特集團的手機業務也處於虧損狀態，虧損總額為7390萬歐元（約合7.6334億元人民幣）。
豪情滿懷的理想與慘不忍睹的現實，讓TCL人不能不為之灰心。理想與現實再一次擦肩而過。
有一點不能回避的問題是，TCL在國際化過程中遇到的難題，並不是國際化本身帶來的，而是企業自身的問題，對此李東生認為自己存在著很大的失誤。容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管；沒有堅決製止“諸侯文化”，導致形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，毒化了企業的組織氛圍；對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙於情麵，繼續讓他們身居高位，影響了一大批有能力的新人成長。這些問題在國際化過程中，集中地暴露出來。而這些問題在企業的發展中遲早是要解決的，既然國際化的道路是正確的，就一定要堅持走下去，不能自己把自己打倒。國際化的戰略方向沒有錯，但步伐和節奏非常重要。想到的和沒想到的困難一湧而來，所期待達到的協同效應，卻沒有如預期那麼快實現。
但TCL的當家人李東生並沒有倒下，逆水行舟，必須前進。
2004年6月，李東生在北京向全球第一CEO韋爾奇求教贏利之道。結果，韋爾奇說他也無回天之力，沒有任何方法讓這個業務再賺錢。這樣的回答確實挺打擊人的。不過李東生和他的TCL集團沒有退卻，仍然堅持在理想與現實之間匍匐前行。與湯姆遜的合資，李東生在新公司將采取三大策略：增長策略、協同效應策略和品牌及新業務拓展策略。三大策略的基礎在於發揮TCL的核心競爭力。在他的眼中，TCL有這樣的核心競爭優勢：強大的全球研發實力，能體現最先進技術的應用；毗鄰主要國際市場的生產基地，使公司能對全球客戶不斷變化的需求做出快速反應；湯姆遜、RCA和TCL品牌分別在歐盟、北美和中國市場有紮實的客戶基礎。而與阿爾卡特合資，最明顯的舉措是，公司產品將逐步轉由TCL惠州生產基地生產。這對於阿爾卡特來說也可以降低製造成本、提高產品競爭力。李東生期望與兩家跨國公司組建的兩家新公司通過分立上市而成為全球彩電、手機的龍頭企業，TCL也由此完成從中國企業巨頭邁向跨國巨頭堅實的一步。
再敗再戰，沒有贏並不等於輸。雖然大部分人都希望TCL的國際化立竿見影，但國際化是一個長遠的戰略，不可能急功近利。
李東生執意前行，在他潛意識裏有這樣一種管理思維：企業要靠有競爭力的規模來支持競爭力。正是這種重趨勢而不重細節的思維方式，讓TCL走過了井噴式發展的五年後，步伐舉步維艱。因此，很少有人能看到李東生與TCL經曆的殘酷及對中國企業的價值，絕大多數在幸災樂禍地評點著李東生的失誤。
李東生認為在讀懂西方發達國家的客戶之前，是不會有真正意義上的成功的。了解客戶不難，但要用心，更要有時間。產品可以速效，但人與人之間的了解是無法速效的。產品上的速效大多建立在成本與功能上，而建立在成本上的優勢，永遠不會獲得消費者的尊重。隻有建立尊重消費者的品牌，才是真正國際化的成功。
TCL人是不會認輸的，越挫越勇。失敗了就找根源，而不是後退。在全球化條件下，中國企業麵臨的隻有兩條路：要麼成為世界級企業中的一員，要麼就可能被兼並成為別的企業的一部分。中國企業走向國際化沒有退路，TCL要建成世界級企業，隻能迎頭前進，沒有退路。在邁向國際化的道路上，中國企業注定要麵臨許多風險甚至失敗，但跌倒了也不要緊，重要的是不怕失敗，敢於麵對失敗，重新站起來。
盡管現實與夢想有一定的距離，但李東生知道國際化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，沒有走出去，就永遠達不到國際企業的水平。李東生的目標很明確，就是要TCL完成全球業務架構。