山重水複疑無路，柳暗花明又一村。
“重生”二字是認識和不認識李東生的人都熟悉的字眼。因為他曾把自己和TCL的境遇比做“鷹之重生”。
2007年，李東生的名字出現於各大報端時，都會伴隨著兩個數字。TCL集團發布的業績快報顯示，集團在2007年實現3.8億元淨利，在2005年和2006年連續虧損後，實現扭虧，脫離了退市的危險。雖然，在這部分利潤中，僅有1.8億營業利潤，不乏變賣資產帶來的業績補充，但在李東生看來，TCL已走過最困難的2007年，正期待著“重生”。
按照李東生的規劃，TCL集團把旗下27個子公司的複雜管理構架，調整為家電、通信、多媒體、部品四大產業集團及兩個業務群組。2007年3月底，新成立的家電和部品產業集團相關資產劃撥到位，其他產業的調整也在一季度內完成。TCL集團的新管理構架將生成，資金短缺的窘境也將得到緩解。
有人說，人的生命就是從快樂到不快樂，從不快樂到快樂。這就像“U”字形，不快樂恰似“U”字的穀底，當越過這穀底後，快樂就會隨之來臨。這“不快樂的穀地”就像生命中的50歲，對於女人來說，就是“更年期”。企業的發展也像人的生命一樣，它也必須經曆時間的考驗，也必須經曆“不快樂”的那一段時間的考驗。當經曆了，也就快樂了。TCL走過生命中的二十幾年，在國際化的今天迎來了它的“更年期”，不管它願意不願意，它必須要經曆。在這個態度上，它選擇了主動。
李東生是一個視野寬闊而又非常務實的商業領袖。他清楚，要跨越企業的“更年期”，必須提高企業的核心技術能力，需要培育企業的跨國經營能力，需要有全球視野的戰略規劃，需要以效率為目標不斷提高供應鏈的競爭力，需要建立健全企業內部管理控製體係，需要建立一個好的激勵考核體係，需要建立一個跨文化的價值體係。
2004年1月29日淩晨，在法國巴黎總理府，李東生作為TCL集團董事長兼總裁，與法國湯姆遜公司首席執行官達哈利簽訂了共同成立TCL—湯姆遜電子有限公司的協議。根據協議，TCL集團的子公司TCL國際對合資公司控股，占67％的股份，湯姆遜公司則占有33％的股份。湯姆遜公司是法國最大的電子產品製造商，其所有彩電、DVD播放機的銷售業務及研發中心都投入到了合資公司。除TCL品牌外，合資公司還擁有湯姆遜公司在歐洲彩電市場大力推廣的“湯姆遜”品牌和麵向北美市場的RCA品牌。這個合作對於TCL集團的國際化進程來說，具有裏程碑式的意義：合資公司彩電的年銷量超過1800萬台，份額約占全球彩電市場的10%，中國企業首次在主流產業領域經濟規模方麵位居世界第一。TCL集團成為中國第一個真正意義上的國際化企業。
2004年8月，TCL與法國阿爾卡特聯合成立手機合資公司。正式簽約當天，有媒體宣稱：排名世界第七、中國第一的TCL—阿爾卡特公司成立了！收購阿爾卡特時，TCL正麵臨著國內競爭的巨大壓力。一方麵，隨著家電和通信產業的成熟發展，家電和通信業的利潤越來越薄；另一方麵，手機業務還遭到進口品牌的強烈衝擊。TCL“迎娶”阿爾卡特，目的就是借阿爾卡特的國際背景，通過阿爾卡特的銷售渠道把自己的市場份額做大。
居安思危。李東生說：“我們和國際跨國公司還有較大的差距，我們還是追趕者，我們隻有不斷創新、付出更多，才有可能超越對手。實踐證明，保持危機憂患意識，在企業經營狀態基本健康時，主動變革是代價最少和最有效率的。”TCL兼並湯姆遜彩電業務也存在著兩個隱患：一是經營風險，二是整合風險。
湯姆遜彩電業務的品牌市場戰略差強人意，多年無法扭虧，尤其是在美國市場虧損較大。新的合資公司由TCL控股，如果虧損，TCL要承擔。而TCL對歐美市場不太熟悉，如何在短時間內扭虧為盈？這是一種無法預料的風險。業內普遍的看法是：如果把整個並購風險看做1的話，那麼並購過程中的風險隻占了20%，並購後的經營風險卻能占到80%。收購後的境外經營中也可能會涉及勞動法問題。這對在美國、歐盟經營的亞洲企業表現得尤其突出和敏感，因為美歐法律在保護員工權利方麵要求嚴格，如終止合同的費用、通知和協商的義務、養老金責任等，尤其是對一些重要雇員的勞動條件和合同條款都會引起高度關注。