另外TCL與湯姆遜的企業文化和管理風格差異甚遠，TCL國際業務管理人才嚴重匱乏。另外，歐美業務結構調整中可能產生不可預期的問題，合資公司全球業務重組的風險指數提升。普華永道國際會計公司在1992年深入調查了英國最大的100家公司的高級管理人員，涉及50項並購交易超過130億英鎊的案例。研究結果表明，有54％的並購被認為是失敗的，主要原因是後期整合不能達到預期效果。波士頓谘詢公司的一份調查報告指出：“在收購兼並之前，隻有不到20％的公司考慮到並購後如何將公司整合到一起，而並購後所能夠產生的成本節約、銷售增長則被大大地誇大了。”企業並購重組不是簡單的一加一等於二的實物重組過程，而是一加一大於二的資本運作模式。它包括企業機製、企業文化及企業與外部環境的關係的重新調整和定位。這些方麵如果處理不好，就會使得並購活動難以產生預期效果。TCL如何在兩難的境地中，突破經營風險和整合風險？TCL王牌電器有限公司宣傳員郭劍峰說：“雖然我們公司目前情況不錯，但我覺得，如果我們沒有這種危機感，我們的競爭對手隨時都可能趕上來。麵對經濟全球化這個大趨勢，如果企業不能夠反思，解決企業自身存在的問題，未來能否持續成長還是一個疑問。”
有人說，接手人家不要的東西，是目前大部分中國企業和國外企業合作的一個基礎。這話很殘酷，卻也是中國企業必須接受的現實。中國企業隻有靠逐漸積累起來的實力，比如在中國市場的優勢、在海外市場的業務拓展，才能逐漸把自身的影響力和實力做大。在這種“以小吃大”的重組後，整合就是必須麵對的問題。TCL最想得到的渠道、品牌、技術等價值能否順應人意？如何在文化和人員的震蕩中保證不會傷筋動骨？如何搞定全球業務重組中不可預期的風險？解決了這些問題，TCL進入主流市場的道路才能真正走通。
李東生認為，TCL還不夠大，還要持續做大，要做到1500億元。他一直堅持：大不一定強，不大就一定不強。和湯姆遜的合資原本是康佳接洽在先的，這說明TCL未必事事都做好了準備，而是見招拆招。在尋求跨越式發展的時候，你永遠都無法做好準備。這是追趕者必須學會的本領，否則就永遠改變不了落後的現實。
無論國際風雨如何變幻，TCL人始終堅信：國際化是中國企業未來發展的必由之路，TCL將通過國際化戰略快速發展，成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。實踐也證明了，他們的戰略是正確的，因為如果不進行國際化經營，在近幾年內，手機業務就無法在競爭艱難的環境中生存發展；如果不進行國際化，TCL的彩電業務就無法獲得寶貴的歐美發達國家的市場管理運作經驗；如果不進行國際化，他們的企業就無法進行人才國際化，吸引到一大批誌同道合、經驗豐富的國際化管理人才。2007年的贏利，更是堅定了TCL將國際化事業進行到底的決心。
1.對於中國企業來講，未來一定要更多地從人性、感性的管理轉到理性、製度的管理。其實我們也在進行轉換的過程中，至少在相當一個時期，中國企業完全照搬西方那一套東西肯定是不行的，這一點我和國內的一些企業領導人的看法不一樣，我不認為這樣的管理方式更有競爭力，中國管理層一定要有中國的管理製度。
2.要在中國做好企業，你必須學會調和。既要學習先進的管理方法，又要學會在中國的環境中做事情。
3.我們提出“勝者為王”的觀念，就是要在競爭中，使我們的主要產業能夠存活下來，保持好的競爭狀態，這樣未來才有機會。在戰略相持、低潮時期，防止自身資源的損耗，保持能量是我們熬過冬天的必要措施和手段。
4.企業還是要靠一個有競爭力的規模來支持競爭力的。
5.走國際化發展戰略是應對經濟全球化的必然選擇，中國企業國際化需要行業先行者，需要有敢於吃螃蟹的勇氣和經曆挫敗的準備。
6.大不一定強，但不大一定不強。
7.我是一個永遠不知道疲倦的追趕者，從追趕者到全球領先，一定是要有創新能力的。
8.做工業就要紮紮實實，抬頭看天，低頭趕路，工業做好了，社會的底子才能紮實。
9.中國企業要成長為受人尊敬的企業，國際化是其必由之路。