七喜幾次出手迅速而淩厲，引起了同行的關注。在銷售淡季，七喜率先掀起降價戰，將一款高端電腦P III600從9980元降到8380元，貨一下子被搶空。
為什麼七喜能夠做到這麼低的價格？訣竅之一是七喜配件供應商的身份幫助它在采購上獲得了更多的優惠，且七喜的運作成本較低。
在易賢忠的眼裏，在中國做PC取決於三個因素，一是造概念，二是做外形，三是服務。易賢忠在服務上下足了工夫，他設立了一個在華南地區堪稱最大的服務中心，凡珠三角的客戶都可以送貨上門，所有的維修部全部配備摩托車。這是聯想等大廠家也無法匹敵的。 廣東是中國平均擁有PC最多的地區，其市場容量占據了全國的15%有餘，成為眾廠家的必爭之地。易賢忠采取本地作戰的打法將所有兵力集中在華南，讓七喜迅速脫穎而出。2000年七喜電腦的銷量已達16萬台，銷售額為10億元。
企業發展壯大後，易賢忠覺得是時候進行改革了。經過不懈的努力，這家靠自有資金發展起來的私營企業完成，股份製改造，順利進入輔導期。易賢忠醞釀多年的法人股期權製終於有了實現的可能。“我一直在思考如何鼓勵員工，留住人才，讓那些和我一起打江山的人也成為企業的股東。”易賢忠說。
在這次股份製改造中，易賢忠提出了法人股期權製即每年公司按照業績給高層管理人員一定的獎金，他們可以用最多一半的金額購買公司的法人股，而股份則按期初的淨資產做價。目前易賢忠個人持有七喜60%的股權，他希望用3~5年的時間將自己的股份稀釋到30%。
易緊忠認為，企業經營重在用人。七喜的員工很穩定，當初和易賢忠創業的30多位老員工，除一人出國外都留至現在。電腦行業到對手公司挖人的現象的普遍，但易賢忠很不認同這種做法。他說，隻有在成熟的企業中，經理人才能像一顆顆螺絲釘，誰上去都一樣，而中國的企業都還在發展中，變化的因素很多，更強調人的創造性。他主張企業晝少用“空降部隊”，一個人在一個企業很成功，但到另外一個企業卻可能做不好，“因為他不可能把土壤帶過去”。
易賢忠說，如果七喜順利上市，他仍不會改變用人的風格。每次招新員工，他仍會像從前一樣介紹自己：“我是七喜的第一個打工仔。”
易賢忠說，企業的發展不要太快。“企業輝煌的時候，都看著今天的效益規劃明天的生產，希望明天的發展速度比今天更快。一旦企業的發展速度比規劃速度慢的時候，資源將出現浪費，那將是企業進入惡性循環的開始。”
易賢忠認為，企業發展快了，需要更多的資金，完全靠自己去貸款和融資，成本太高，最好的做法是和供應商結成戰略合作關係。他在廣州黃埔圈了200畝地，用以組裝生產整機電腦。整個產業基地的投入需要10億元。易賢忠已說明生產電腦主板的台灣鑽石，雙方合作，由七喜出地、出人、鑽石出設備、出技術、出管理，共建一個為七喜生產主板的廠房。
易賢忠說，DELL的模式證明，隻要你是有錢的買家，就會有大把小供貨商圍著你轉。要成為DELL的供貨商，必須把倉庫設在DELL生產基地的附近，所以DELL總能保持零庫存。”“不過，七喜還沒有戴爾的實力，所以我們還隻能和供貨商合資建廠。”易賢忠笑道。他稱此舉最直接的好處是能夠節省配件的包裝和運輸費，這樣一台機就能節省100多元的成本。
易賢忠認為，現在的IT業已從單純的技術比拚，變為比拚市場、資金、管理、服務等綜合實力，資金是製約民營企業發展的最大瓶頸，隨著企業規模的發展壯大，僅僅依賴企業內部積累和信貸的方式，已遠遠不能滿足研發等所需的再投入。國內十大品牌電腦公司中，除了七喜，其餘9家都是上市公司，“七喜如果不走這條路，就根本無法與他們同台競爭。”
1.如果將七喜每年銷售的配件組裝成PC，那七喜在中國的市場份額就應該排在第二位。
2.我認為創立一個品牌，資金不重要，重要的是人，當年我到全國各地尋求合作夥伴，也不是資金不夠，主要是看中那幫人。
3.別人眼裏的夕陽行業，但在我眼裏卻是個成熟的市場。有穩定且不斷增長的市場需求做基礎，製造類企業就會生存下來。
4.我的使命是讓資產升值。