然而，樹大招風。“創內蒙古乳業第二品牌”的提出在使人們關注到蒙牛的同時，也引起了同城對手的注意。經過一段時間的高速發展，蒙牛再一次麵臨嚴峻的形勢——同城對手的非理性打擊。蒙牛的廣告牌在一夜之間全部被砸，不僅如此，蒙牛的牛奶車還在半路被截，牛奶被當場倒掉。當時牛根生意識到蒙牛還很弱小，不能硬碰硬，於是采取了避免競爭的“收奶三不幹”政策。
惹不起躲得起。為了最大限度地保護自己，2000年9月，蒙牛在和林生產基地樹起一塊巨大的廣告牌，主畫麵為萬馬奔騰的壯觀場麵，上麵寫著“為內蒙古喝彩”，下注：千裏草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業，塞外明珠耀照寧城集團、仕奇集團，河套崢嶸蒙古王，高原獨秀鄂爾多斯，西部驕子兆君羊絨……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。蒙牛把競爭對手排在廣告牌的首位，這種謙虛的態度減輕了自己受擠壓的程度，同時非常巧妙地將當時還是無名之輩的蒙牛與諸多著名草原名牌相提並論，無形中提升了蒙牛在內蒙古人民心目中的知名度。這些經營策略在別人看來猶如神來之筆，但是對於牛根生來說，這既是他在伊利二十多年經驗的厚積薄發，也是一種迫不得已的選擇。正如他曾對媒體說的：
一個人死了如果還可以重新活一次，那麼第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業是有可能的……21年之後，我又重新從零開始做乳業，我就回過頭來想過去經曆的那些事情：當時，我每一年都做些什麼事情，現在重新來做，做對的事情能否提高效率？那些曾經犯過的錯誤能否不再犯？這就是熟能生巧、厚積薄發。
但是同樣的方針在不同的時期如果一成不變的話勢必是行不通的。隨著蒙牛已經發展到了一個新的階段，如果再繼續使用“第二品牌”的創意，不僅不能借“第一品牌”的“勢”，還會讓蒙牛已有的“名”暗淡不少。牛根生及時地修正了宣傳策略，大膽地讓蒙牛與伊利站在了同一條競爭線上，從“內蒙牛”轉向了“中國牛”，開始放眼全國。也就是在這時，牛根生的“中國乳都”想法正式唱響。蒙牛的對外宣傳開始在很長時間內使用了這個提法，這就是後來的“為內蒙古喝彩，中國乳都”和“我們共同的品牌——中國乳都呼和浩特”。
2002年，蒙牛成功地獲得了摩根斯坦利等知名投資機構的巨額投資，這樣蒙牛就進入了超常規的發展階段。
2003年，蒙牛羽翼已豐滿，開始了它衝擊“中國牛”的征程。
2004年6月10日，國內銷售額增長最快的乳品企業蒙牛集團正式登陸海外資本市場，在香港主板掛牌上市。開盤後，蒙牛股價一路飆升，當天股價即上漲了22.98%。牛根生這樣評價蒙牛上市的意義：如今，蒙牛成功上市，它的境外上市是問鼎“世界牛”的關鍵一步，標誌著“三步走”的品牌戰略跨入了新階段。
蒙牛在香港的成功上市，在公司內部造就了多個千萬富翁、百萬富翁，而就在這個時候，牛根生卻捐出了他個人的所有股份，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。麵對外界的種種爭議，牛根生很坦然。他解釋說，這樣做的目的是為了保證蒙牛能夠活到100歲，希望通過這樣的機製吸引更多的優秀人才，促進企業進一步發展。
蒙牛乳業集團（中國香港股票編號：2319HK）發布的2006年度財務報告顯示，蒙牛2006年銷售額比2005年的108億元人民幣上漲了50.1%，增至162.46億元人民幣，而伊利2006年的主營業務收入為163.39億元，兩者已然很接近。而在某些產品上，蒙牛較之伊利更有優勢，牛根生要帶領還不足10歲的蒙牛成為“中國牛”，這個目標已經越來越近。
牛根生有這樣一個原則，那就是凡是跟國家有關的最轟動的事情，不能少了蒙牛。“為什麼？這是一個全國的品牌，不僅僅是區域品牌。”牛根生如是說。
“非典”時期，蒙牛曾經給國家衛生部捐了1200萬元，有人問牛根生：為什麼不直接捐給內蒙古呢？內蒙古也很需要這筆錢。對此牛根生這樣回答：