1、不要無休止地糾正下屬錯誤
下屬犯了錯誤，作為領導，糾正其錯誤，及時指出他的不對是應該的，但是有一點要注意，就是要把握指出的分寸，不能大事小事都對屬下說“不”，如果某一段時間裏，你不斷地試圖糾正某個下屬的錯誤，這就意味著，要麼是他已無可救藥，要麼就是你故意針對他。如果是前者，就把他解雇了事，犯不著多費口舌；如果是後者，那就是你的錯誤了。
(1)要表揚每一點進步，不論這個進步有多麼微小。
世上沒人會把經常給人改正錯誤當飯吃的，如果你不得不經常給別人改正錯誤的話，那你就得對事不對人，就得想辦法避免刁難和批評人的嫌疑，你要改正的是錯誤而不是人。
例如，假如你有一個在小學念書的兒子，等他下一次把他的成績冊帶回家來的時候，你看著成績冊對他說：“兒子，你的語文課沒上好，是不是？分數有點太低了！”你觀察他的反應，他的臉馬上就會陰沉下來，說不定眼睛裏還會含著淚水。你要想使他快樂起來，隻需說：“不過你的圖畫和算術的分數還是很高的，我真為你而感到驕傲！”
同樣道理，如果你想讓你的下屬把工作做得盡可能的好，如果你想獲得駕馭他們的卓越能力，你就得經常表揚他們，不管他們的進步有多麼微小，隻要有點進步就要馬上表揚。
(2)給你的雇員以超出他成績的高度評價。
如果你能夠做到上麵說到的那種隻要有點進步就要給予表揚的做法，表揚別人就會成為你的習慣。不管什麼時候你表揚了一個人，他就會有再讓你表揚的欲望。當你表揚他的工作時，你就是給了他一個很高的榮譽。如果你為一個人製定了一個高標準，他就會知道他還沒有達到，不用你去告訴他他自會去努力。但是如果你不為他製定一個標準，他就會沒有任何目標，正像喬斯·伊圖爾畢所說：“隻有當對一個人的評價超過了他的成績時，他才能感覺到那是一種榮譽。”
(3)如果有必要的話，要緊接著進行第二次會晤。
如果為了改正同樣的錯誤還得需要一次會晤談話的話，那就得需要采取更嚴厲的辦法了。在第一次會晤時，所有你需要做的隻是播種。第二次會晤，那就是耕耘的時刻。如果還需要第三次會晤，那就到了該收割的時刻，如果還需要第四次，那麼，我可以坦率地告訴你，你確實不具備耕作的能力。
(4)不要過於頻繁地改正一個人的錯誤。
像前麵已經說過的，如果你不得不經常給一個人改正錯誤，那你就得檢查檢查自己了。很可能是你對那個人所抱的成見太深了，即便你可能也沒有意識到這一點。如果是這樣的話，表明你過於感情用事，你的判斷難免有失準確。
作為領導最後請牢記：如果你要糾正下屬的錯誤，最好不要超過三次；三次以後，你可以想想別的辦法了。
2、批評時要適機
批評是領導下屬的手段之一，當然，批評本身就是對下屬的否定，其作用在於讓下屬改正缺點，保持優點，尋找最佳的工作精神和方式。但是，倘若惟有通過批評，才能解決下屬存在的工作問題，也是方法論的錯誤，這樣的領導本身就應該得到反批評。
假如一名領導專施批評，肯定會製造許多對立麵，結果下屬不是成了幫手，而是成了對手。毫無疑問，當你在準備批評下屬時，切忌任性而為，不留餘地。要知道，批評的藝術性在於能否批評、怎樣批評、批評作用，而不在於批評至上。
批評下屬本已是一件值得反思的事情，在憤怒中批評下屬更是絕不容許！因為，沒有一個人能在憤怒中保持清醒的理智的頭腦。
日本著名公司學家德川家康曾說：“外來的敵人固然可怕，內部的人造反了，更可怕！”
如果一個領導動輒遷怒，他的下屬勢難有信心替他工作，也許他心裏會想：“在這種領導手下做事有什麼意思呢？”喜歡發脾氣的人，遠比無能的人更容易遭致失敗。因此，身為領導，首先要告訴自己不要輕易生氣，德川家康上麵所說的那句話，正好為此做一最好的注解。
領導是做什麼的？最大的目標是不是在牽動你所屬的職員，讓他們自主地工作？假使你輕易表現你的憤怒，下屬對你的熱誠和信心，就無法維持長久，而整體說來，有一個這樣不能自製的人，對於公司的前途，也是一大威脅！
以前，中等程度以上的人才少，作為一個領導，隻要他的才能尚可，即使脾氣不好，照樣可以很安穩地生存下去。事實上，我們心裏明白，這樣的人遲早會被社會所淘汰。今後，這種人若無法自我改進，總有一天會遭到失敗的命運。
從另一方麵說，作為一個領導必須領導下屬，他不能不考慮行為科學這些心理方麵的常識。領導在下屬麵前表露自己的情緒好惡，乃是最愚笨的領導方法，像這樣單純活在自我意識中的人，並非適當的領導人選。
如果你是這樣的領導，一些本來就比較消極的下屬，很容易受你情緒的幹擾，而不敢積極找事做了。導致下屬得過且過，無論如何，對公司而言總是一大損失，而工作情緒的低落，更會使公司營業遭受嚴重的打擊。召開會議時，身為領導的人，如果動輒指責下屬，很可能會失去人心。
發怒和批評本不是一碼事。發怒往往達不到批評的目的。當然，下屬做錯了事情，有時不能不叫人生氣，但作為一個領導要學會控製自己，千萬不能對下級發脾氣。控製的辦法有：
(1)要懂得領導雖然有批評下級的權力，但領導與下級在人格上是平等的，領導沒有對下級發脾氣的權利。
(2)時刻記著批評的目的，是為了幫助下級改正偏離目標的言行。如果隻圖一時痛快，那麼批評的目的就達不到了。
(3)當快要發怒時，可以設法轉移一下自己的注意力。如做點別的事情，或暫時脫離接觸，待心平氣和時，再進行批評。
一個領導在憤怒中批評下屬的時候，往往不是根據事實，而是根據自己的情緒，這是絕對錯誤的！
批評人要尊重事實，公平合理，說話有分寸，批評有根據，才能使對方信服。這是因為每個人都有自尊心，對批評意見都比較敏感，一旦與事實有出入，會引起抵觸、對立情緒。因此，證據充分、事實確鑿非常重要。為了批評取得好效果，在批評之前要做些調查研究工作，要向有關人員詢問被批評人犯錯誤的過程，分析錯誤的性質、程度及原因，情況摸得越透，批評就越能切中要害。千萬別“橫挑鼻子豎挑眼”濫施批評，一看到點表麵現象就發火、就批評，往往效果不佳。
批評下屬並非不當，而應掌握批評的技巧，不要讓被批評的下屬不但不服氣，反而對你產生怨恨。比如，作為一個領導，切記不要不分場合地批評下屬。
(1)不要讓第三者在場
對下級的一般性過失，不要當眾批評，特別是不要當著其他下級麵來批評。有別人在場，會增加他的心理負擔，會影響他接受批評的態度，正確的辦法是和他個別交談，這時他會體驗到領導對他的關懷和體貼，有利於他認識自己的問題。有些問題必須當眾批評或通報時，應在事先或事後做好對方的思想上作，幫助他們打消顧慮或抵製情緒。
(2)不要拐彎抹角地批評下屬
許多領導員因為擔心被屬下視為刻薄尖酸，故於批評屬下之際應在措詞方麵再三斟酌，力求使剛烈的話語轉變為柔軟的表白。以下是幾個現成的例子：將“喜歡鬥毆”說成“為贏得論點及吸引注意而訴諸體力手段”；將“說謊”說成“難於區分幻想與實際”；將“作弊”說成“有待進一步學習公平競賽之規則”；將“疏懶”說成“為改善工作而須施以廣泛之督導”。以上各例顯示為求措辭之委婉而使觀念本身變得含糊籠統。此外尚有一些領導主觀性太強兼想象力太豐富，往往將具體事物推論為抽象的指責，例如“您的報告遲了兩天交”說成“您懶”，將“您不應在昨天會談席上頂撞上級”說成“您不應抗命”等。這類的指責不但使得事物本身失真，而且也極容易引起屬下的反感。
(3)不要背後批評
對下級的批評，一定要當麵指出。這樣，你的意見和態度，下級都非常清楚，也便於彼此交換意見。如果背後批評，再經過別人傳遞，往往容易走樣，可能使對方產生不必要的誤解，從而影響批評的效果。
(4)不要使用戲謔言詞
對接受批評的屬下來說，批評或多或少會引起自尊心受損傷。領導員以莊重嚴肅的態度所做的批評較容易為屬下所接受，因為這種態度被屬下視為對他尊重的表示。若管理人員以戲謔的口吻進行批評。則不論其動機如何友善，終將引起員工的不滿，因為戲謔口吻被屬下視為對他諷刺的表示。世上真正具有幽默感的人並不多，因此在批評時切忌使用戲謔的言詞。
(5)不要重複批評
領導每次隻應批評一件事而不宜將幾件事聚在一起批評。因為多重性批評將使屬下分不清事情之輕重緩急，以致無所適從。
(6)不要過分批評
對被批評者的錯誤言行，要恰如其分地指出來，是什麼就是什麼，有多少就是多少，不能誇大其辭，更不能否定一切。不能說“不可救藥”，“死木頭疙瘩”一類的話。
(7)不要作比較批評
領導在批評甲屬下時，若以遠較甲屬下優秀的乙屬下相比，以襯托出甲屬下之低劣，則勢必引起甲屬下的敵視。但是反過來，倘若領導員在批評甲屬下時，以遠較甲屬下之低劣的丙屬下為對比，以襯托出甲屬下之優越，此種比較會對甲屬下產生激勵之效能。由此可知，領導員在批評甲屬下時雖可借其它屬下作有利的對比，但千萬不能借其它屬下作不利的對比。事實上，拿一位屬下與另一位屬下作有利之對比所產生的激勵效果，往往遠不如就同一位屬下之過去與現在作對比所能產生的激勵效果大。
(8)不要冷言冷語地批評
要善於擺事實，講道理，不要諷刺挖苦，不能汙辱人格，不可罵人，也不準嘲笑對方的生理缺陷。俗話說：“利刀割口傷猶合，惡語傷人恨難消”，一旦傷害了對方的自尊心，就可能產生對抗的情緒，這樣，批評就難以取得成效。
所以指責下屬一定要到位、巧妙而不失分寸。
(1)指責下屬不要太離譜
我們經常可以發現，領導責備下屬不是出自糾正過失的動機，而是由於怨恨，雖然我們常自我告誡，不可因怨恨而罵人。開始時，也許的確是想糾正對方，指責一兩句就算了。但因對方態度不好可能使你脾氣頓時發作起來。結果原本一兩句就能解決了的事，卻越罵越離譜，最後竟連他的態度一起罵起來了。這時已超越了指責的範圍。
若下屬一再反駁，領導應切記：要說明事實，絕不可走到岔路上。如果說出超越主題的話，那就難免形成雙方的爭論，而不是領導對下屬的指導。而且即使在爭論中贏了下屬，也隻不過使自己更像個莽夫罷了。你要找理由說明自己是對的，下屬也要找出許多理由反駁領導。一旦下屬占了上風，那麼他就可能在同僚中吹牛：我“擊敗”領導了！
在雙方即將展開爭執時，作為領導應堅定告誡他：“你做的這件事錯了，不改正不行！”或是簡單地說：“我說的是……”，其餘的話不必多說。
許多下屬會利用領導罵人的機會，找出空隙發泄他平日的不滿。遇到這種情形時，你不可采取靜聽的態度。而且姿勢也十分重要，絕對不可讓下屬坐著接受指責——這點要注意。當對方想找麻煩時，領導最好采取俯視的姿勢，在對方想開口說話之前，先表示自己的意見，然後立刻站起來。這樣有時反而有效。領導切不可因對方的態度、言辭而走上岔路。
指責下屬實在不是件簡單的事。所以有些領導對下屬的錯誤往往視若無睹，這是很要不得的。即使你不善此道也要鼓起勇氣，不可漠視不理。
(2)不要追究共同責任
有些領導認為一個下屬犯了錯，不應隻指責他本人而須指責全體，更有的領導認為進行集體糾正、指導，更能有效地發揮組織的總合力。以實踐的經驗來說，這樣做一點效果也沒有。
發生一件事情，以全體人員為對象，追究其共同責任，則所有下屬大概都不會把它當成是自己的事。肇事的當事人雖知道是自己的錯，但還可能抱著—種“大概還有其他人犯錯”的心情，反正又不隻是他一人的錯。於是責任就分散了，到最後誰都不負責任。這種指責全體人員的情況還有一個缺點，人數多的團體更為顯著，當領導指責某件事時，恰好此事過去曾發生在某人身上，舊事重提，使聽者有“又算老賬”之感。
(3)不要衝動
一個公司的領導為了達到公司的目標廢寢忘食，對下屬也全力指導，但是錯誤仍然一而再、再而三地發生。在發現下屬是由於沒有責任感而犯錯誤時，不禁怒氣上升。
感受性強的領導，具有瞬間捕捉違規及錯誤的能力，且反應快捷。不可否認，感受性強是身為領導的重要條件之一，但從另一方麵來說，感受性強亦是造成衝動的主要原因。如何壓製不合時宜的衝動，不防試用下述一些辦法：
①趕快離開。變換場所，遠離造成衝動的現場，哪怕去衛生間一趟也可。