本篇除了結合九種戰略地形詳述了所應采取的不同戰略行動方針，而且還強調了將帥應結合士卒在不同戰略地形中的心理變化、鼓舞士氣，善於掌握全軍，投之於險，陷之死地，使其不得已而戰，這樣的狀態，從而製定切合實際、行之有效的戰略戰術，奪取勝利。
首尾相應，協調一致
原典
故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。敢問：“兵可使如率然乎？”曰：“可。”夫吳人與越人相惡也，當其同舟而濟，遇風，其相救也如左右手。
古句新解
善於指揮作戰的人，能使部隊自我策應如同“率然”蛇一樣。“率然”是常山地方一種蛇，打它的頭部，尾巴就來救應；打它的尾，頭就來救應；打它的腰，頭尾都來救應。試問：可以使軍隊像“率然”一樣吧？回答是：可以。那吳國人和越國人是互相仇視的，但當他們同船渡河而遇上大風時，他們相互救援，就如同人的左右手一樣。
自我品評
孫子在這裏描繪了精誠團結、協同作戰的畫麵，以常山之蛇“率然”的特性來說明軍隊作戰協調一致的重要性。常山，即今山西渾源之南的恒山，率然是古代傳說中的一種蛇，《神異經 西荒經》記載：“西方山中有蛇，頭尾差大，有色五彩。人物觸之者，中頭則尾至，中尾則頭至，中腰則頭尾並至，名曰率然。”孫子在本篇中提到“常山之蛇”，就是以這種蛇的特殊自衛功能來說明軍隊作戰要“齊勇若一”，這樣才能提高戰鬥力。就像常山之蛇，凡有外物接觸時反映靈活，打它的頭，尾就來救應；打它的尾，頭就來救應；打它的中部，頭尾都來救應。其最大特點是整體各部分能相互協調作戰，整體與部分密切溝通，動作整體如一。
“常山之蛇”之喻，包含著一種係統論思想在裏麵。常山之蛇就像一個結構嚴整功能齊全的係統，作為係統的整體，都是由部分構成的，但整體力量並不簡單等於部分力量之和。現代係統論認為，如果把局部力量合理地排列組合，整體力量會大於局部力量之和。現代化的軍隊已發展成為諸兵種的合成軍隊，協同作戰是現代戰爭的客觀要求和必然方式。服從指揮的軍隊，協同作戰，秩序井然，有條不紊，因敵應變，團結一心，眾誌成城，則戰鬥力倍增，否則，就是烏合之眾。
“常山之蛇”之喻，還包含著軍人牢固樹立集體主義觀念的重要性。俗話說，軍令如山倒，個人英雄主義是用兵的大敵。孫子說：“深入則專，主人不克。”其中“專”字即專心一意、團結一心的意思。軍隊是武裝的鬥爭集團，要有嚴格的組織和鐵的紀律，組織強，紀律強，團結一心才能有戰鬥力。也就是孫子講的，隻有“齊勇若一”，作戰時指揮千軍萬馬“攜手若使一人”，這樣才能“並敵一向，千裏殺將”。
既然是協同作戰，有兩點是必須滿足的前提條件，其一是要有一支高素質的團隊，其二是團隊要有非常好的協調性。就第一點來說，高素質的團隊離不開高素質的人才，因此網絡人才就成為一項重要任務。善於網絡人才並能把人才很好地組織起來形成協同作戰的整體，就能保證事業的成功，戰爭如此，其他行業也是這樣。項羽是一個家喻戶曉的名字，西楚霸王成就了霸業但沒能成就帝業，因此，在回顧曆史的時候，項羽在很大程度上都是“失敗”的代名詞，都是反麵教材的典型人物。項羽乃至楚漢爭霸對於中國企業和中國企業家都有不少的借鑒和警醒意義。“一個好漢三個幫”這句古語在項羽和劉邦身上體現得淋漓盡致，對前者來說是失敗，而對後者來說是成功。劉邦之成功，離不開由眾多人才所組成的協同作戰的團隊。劉邦身邊人才濟濟，文有張良、陳平、蕭何等，武有韓信、樊噲、彭越等，也正是這些文臣武將充分彌補了劉邦個人能力的不足，形成了很好的互補型團隊，最終成就了帝業。反觀項羽，名副其實的霸王，身邊真正用得上的得力助手隻有“亞父”範增和“堂叔”項伯，對項羽來說，單打獨鬥的力量永遠比不上團隊作戰。
三國時期，魏蜀吳三足鼎立，分別以自己的優惠政策吸引人才，組成自己的智囊團。因為他們都知道人才是關係到事業成敗的根本。各類人才，也發揮自己的特長，像滾雪球一般集聚而來，渴望施展自己的抱負。曹操經荀彧推薦得到了程昱，程昱繼而推薦郭嘉，郭嘉又推薦劉曄，劉嘩又推薦滿龐、呂虔，滿龐、呂虔又共同推薦毛玠。就這樣，曹操的智囊人物短時間內便濟濟一堂。在東吳一邊，孫權15歲繼位為吳主，重用和選拔一茬又一茬年輕人。周瑜向孫策推薦了江東二張（即張昭、張紘），向孫權推薦了魯肅，魯肅接著又向孫權推薦了諸葛瑾，張紘又推薦了顧雍，以後“連年以來，你我相薦”，文得闞澤、嚴唆、薛琮、程秉、朱桓、張溫、駱統等；武得呂蒙、陸遜、徐盛、潘璋、丁奉等，形成了東吳集體的骨幹力量。可見選拔人才並形成自己智囊團，是成就事，的前提條件。智囊團就是一個協同作戰的整體。
《淮南子 兵略訓》中記載：“夫五指之更彈，不如卷手之一桎萬人之更進，不如百人之俱至也。”就是說，一個指頭輪番敲打，不如攥緊拳頭牢牢箍住；一萬人輪番進攻，不如100個人同時動手力量強大。這就是孫子所謂“並敵一向”。團隊精神與整體協調思想對現代企業管理也有重要啟示。企業要實現管理績效的最大化，就必須使企業的內部環境和外部環境有機協調起來。首先是內部係統的相互配合，要實現企業的戰略目標，就必須使各子係統有機結合，局部力量與整體力量相統一。
傑克 韋爾奇通過經營思想的轉變，讓員工感覺到他們與公司的未來緊密相關，韋爾奇希望在通用電氣的員工和業務之間注入一種共存精神，推出“合力促進”的計劃。包括：增強員工對管理層的信任、對員工充分授權、減少不必要的工作、加速傳播通用電氣的企業文化。
“博克”牌洗衣機的誕生最能說明通用群策群力的管理思想。在通用電氣的家電部有一個專門生產洗衣機的工廠，從1956年建廠以來的30多年間，經營得非常不好，生產出來的老式產品賣不出去，1992年虧損了4700萬美元，1993年上半年又虧損了400萬美元。1993年秋，公司決定賣掉這家企業。這時候，一個名叫博克的公司副總裁站了出來說，“這麼多工人怎麼辦？請給我這個機會，我一定想辦法使公司轉危為安。”博克先生首先召集了20個人，采取群策群力的方法，用20天時間向總部提交了一份改革報告，韋爾奇總裁支持這個建議，馬上批給7000萬美元對企業進行技術改造。
“群策群力”討論會不僅帶來了明顯的經濟效益，而且能讓職工廣泛參與管理，感受運用權力的滋味，從而大大提高了職工的工作熱情。群策群力活動把本來毫不相幹的人們聚集到了一起，人們看到公司的言行一致，他們的信任感在這個過程中不斷增長，智慧的火花不斷迸發。過去隻被要求貢獻時間和雙手的人們現在感到他們的頭腦和觀點也開始備受重視了。現代管理學特別強調領導的協調性，認為領導的主要職責就是協調。作為一個單位的主管，掌握好協調藝術，善於協調，就像樂隊指揮掌握指揮藝術一樣同等重要。