在萬達沒有情麵講，都是按製度。
規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有，幹了一年了，敢發和敢不發都要較真。在萬達沒有情麵講，都是按製度。
所以，在萬達有的總經理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司裏你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習以為常了。再比如招標，一次電纜招標很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標經理出差的時候，說你不能跟總經理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，後來這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個製度，副總裁也不行。萬達就是敢較真，嚴格獎罰。
——摘自《創新的企業管理》
背景分析
在一些版本的故事裏，王健林被描述成了一個“紅二代”，他的父親是參加過長征的老紅軍，曾任西藏自治區副主席。而他也因為有著十餘年的部隊經曆，深深刻下了軍人的烙印。紀律嚴明、敢於較真的軍隊作風也體現在了他對企業的管理上。
在萬達，王健林要求所有考核都必須量化，不要憑主觀感覺。
對經營部門來說，量化不是件難事；但是對於非經營部門，比如人力資源中心要怎麼量化考核呢？王健林自有方法，“每一年我們會把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，需要招聘多少人；按照製定的儲備製度，來決定至少需要儲備多少人”。甚至針對某一類人提出要求，在規定的期限裏必須完成到位，指標全部量化，必須嚴絲合縫，沒有一點空子可以鑽。隻有將考核指標量化，才能徹底防止主觀感覺的幹擾，萬達很清楚這一點。
萬達還成立審計部，所有部門每年審計一次。審計之後會出現3種意見：第一種是管理建議書，沒有任何處罰，隻是對症下藥提出建議；第二種是整改通知書，罰到什麼級別要罰多少錢，都有明確的說明；第三種是審計通報，這是針對比較嚴重的問題，其結果基本上是開除。
萬達的審計異常嚴格，自實行以來也確實開除了不少人，幾乎每年都會有人被送到司法機關。王健林說，黨的三中全會提出來，私營經濟財產同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內部審計製度對內部人員違規是很大的震懾。
因為獎懲嚴格、敢較真，萬達的管理執行能力非常強。很多人都感歎萬達的企業管理就像軍隊一樣，概括來說就是4個字——令行禁止。
王健林不允許任何家人進入萬達實際工作。太太拿到錢成立了自己的投資公司；兒子王思聰自英國留學歸來後，一直擔任萬達集團的董事，自己在外投資競技遊戲產業；4個弟弟也循規蹈矩地在老家做小生意。“王健林是家裏的長子，他在家說話，幾個兄弟都不敢吭聲”，王健林的家庭性格是遺傳了父親的結果。
而對於外界關注的財富傳承之事，已近天命之年的王健林給自己留了10年時間，在這十年裏，王健林打算建設職業經理人團隊，希望未來可以通過家族信托的方式傳承財富。此外，問及子承父業之事，王健林說：“我給他（王思聰）兩次失敗的機會，兩次失敗後就要老老實實回歸萬達。”
不可否認，軍人由於部隊大熔爐的淬煉，其氣質、意誌等方麵的優點，往往能促使其在社會的激烈競爭中後來居上、脫穎而出。高度的組織紀律性、絕對服從的意誌力以及永不服輸的精神，都是他們身體裏閃光的特質。