2007年年底，非專業人士陳年莽撞地殺入服裝業，創立了VANCL。作為完全的菜鳥， 陳年隨後的高歌猛進讓所有人都大跌眼鏡：2008年的銷售收入是2.78億元，2009年的銷售收入則超過7億——奪得了“2009德勤高科技、高成長中國50強”的第一名，2010年的銷售收入則突破20億。一個賣服裝的網站，沒有顛覆性的技術，也沒有革命性的產品，究竟奇跡是如何締造的呢？從0到20億，是N個鮮為人知的“微創新”：
1.透明化。2007年10月到12月，曾與雷軍共同參與創建卓越網的陳年創立服裝電子商務網站VANCL，當時甚囂塵上的PPG是他所模仿的對象。陳年首先要搞定的客戶是風險投資。對此他做了一個微小的創新——在創立之初就把公司運營、財務報表做得非常透明，非常符合風險投資的胃口。有之前的多年互聯網經驗作保障，陳年做得得心應手，聯創策源、IDG等風險投資都迅速到位。
2.外包裝盒。在大多數廠家都會忽略的地方，陳年則花費了大量的心思——VANCL的硬皮包裝盒。早期的包裝盒是銀灰色的硬殼紙，幾經更新，換成現在的牛皮紙包裝，不少消費者甚至常常會被這個親切的牛皮紙盒子所打動。
在大多數人認為這個體驗其實增加了凡客的成本時，陳年卻不以為然。 陳年說，“我一定要讓消費者打開的時候感覺到舒服，你不是裝在一個塑料袋裏麵，要裝在一個無紡布袋裏麵。我們倉儲部門一直在跟我鬥爭，說這個成本高了2％，我後來和他講這個2％你給我算到其他部門來，但他們還是不停地鬥爭。因為我會用不同名字定產品的，如果我哪天拿的產品沒有無紡布，我肯定要追查。”
2008年6月，VANCL的包裝盒經過多次升級、改革，終於確定為牛皮紙樣式，用陳年的話說是“不張揚，而且更結實，容易攜帶”。
3.退換貨政策。長期以來，包括卓越網在內的一些網站，都在退換貨方麵設置了重重門檻，例如拆封後不能換，錯過退還日期不能換，即使能退換，也還會再設置一些小障礙。這是因為，過高的退換貨率會影響到一個很硬的指標：毛利率。
為了破舊出新，陳年把超出毛利率的部分當作市場費用、品牌費用，由品牌部門來背這部分費用。陳年把針對消費者的限製分步驟地一步步打開：先是“商品質量問題，30天內無條件退換貨”；然後是“當麵驗貨”；再後來則是“無條件試穿”……這一係列“微小的改變”對供應鏈產生了極大的挑戰，有的消費者甚至會花費半個小時的時間來試穿，甚至直接在辦公室展示，物流人員叫苦不迭，無奈之下陳年隻得采取自建物流，或者以加價的方式解決。但是，這些措施征服了顧客的心。
4.女裝殺手：Bra-T。在小有成績後，服裝業的不少高手開始拿著提案搶占陳年的辦公室。Bra-T便是在這種時候進入了陳年的眼界。Bra-T是一種女式背心，獨特的內外衣相結合設計，使其穿著簡單便捷且舒適塑形；有一定的科技含量，同時也是一款容易標準化的產品。陳年當機立斷，Bra-T迅速成為VANCL女裝的殺手級品牌。
5.T恤衫風暴。陳年的撒手鐧是平價戰略，500款設計師原創圖案，28元的價格，對顧客的視網膜和內心都造成了巨大的衝擊。為此，陳年除了簽約韓寒、王珞丹，還開始大打戶外廣告。有不少網友甚至在算韓寒幾百萬的代言費得賣出多少T恤才夠本，其實這是對陳年T恤戰略的不了解。
事實上，有一個鮮為人知的內幕是，盡管陳年是靠男式襯衫和POLO衫起家，但真正對其產生革命性影響的是兩款產品，其中之一就是印花T恤。在 VANCL的網站上，T恤被設計成了特殊的標識。最關鍵的是，印花T恤給陳年打開了另一扇大門——“快時尚”。
就這樣，一個服裝業的“微殺手”橫空出世。
有許多企業家雖一直埋頭工作業績卻少有提升，每天加班加點連思考的時間都沒有，如何創新？其實隻要從小處著眼，善於思考，創新無處不在：多買幾個便利貼、午休時花10分鍾看專業書、縮短回複電郵的時間……微小的改進和創新往往容易被忽視，但是隻要堅持下去，這個支點也是可以撬起地球的。