作為領導要多與員工聊聊天，學會傾聽員工的意見和建議。要想員工說真話就要做到“有話直說”“失言不咎”。當然這一切的基本就是領導層要尊重下屬員工意見表達，如果建議可行，要公開表揚，以示鼓勵；即使意見不正確或建議不能被采納也要肯定其主動性，從而獲得更多的互相理解，為今後解決問題打下基礎。
74. 用溝通調動下屬積極性
與下級溝通最大的目的，就是要通過溝通，充分調動下級的積極性，使他們的潛力得以最大限度的發揮。
尊重你的下屬
領導與下屬人格上是平等的，職位的不同，不等於人格上的貴賤。有句話說的很對：“偉大來源於對待小人物上”。尊重你的下屬，實際上所獲得的是不斷增進的威望。
某銀行行長，每次進單位大門的時候，總要對門衛和收發室的臨時工問這問那的，表現得很隨和，使這些臨時工感到十分親切，和正式工比起來，臨時工本來就有自卑感，常常被人看不起，但是，銀行第一把手的做法，大大感動了他們，更重要的是，這些所謂的小事，卻大大提高了行長的威望，也成了人們讚譽的話題。
事情往往就是這樣奧妙，你越是在下級麵前擺架子，讓下級服從你這位大領導，就越被下級看你不起，認為你是“小人得誌”；你越是對待“小人物”放下架子，尊重他們，你在他們心中就越顯得偉大。
身為領導者，應適時地給予鼓勵、慰勉，認可褒揚下屬的某些能力。當下屬不能愉快的接受某項工作任務之時，領導會說“當然我知道你很忙，抽不開身，但這事隻有你去解決，我對其他人沒有把握，思前想後，覺得你才是最佳人選。”這樣一來使對方無法拒絕。這一勸說技巧主要在於對對方某些固有的優點給予適度的褒獎，使對方得到心理上的滿足，使其在較為愉快的情緒中接受工作任務。對於下級工作中出現的不足或者是失誤，特別要注意，不要直言訓斥，要同你的下級共同分析失誤的根本原因，找出改進的方法和措施，並鼓勵他一定會做得很好。要知道斥責會使下屬產生逆反心理，而且很難平複，對以後的工作會帶來隱患。
放下架子站在下屬的角度考慮問題。
作為領導，在處理許多問題時，都要換位思考。比如說服下屬，並不是沒把道理講清楚，而是由於領導者不替對方著想。關鍵在於你談的是否對方所需要的。如果換個位置，領導者放下架子，站在被勸說人的位置上瞻前顧後，同時，又把被勸者放在領導的位子上陳說苦衷，抓住了被勸說人的關注點，這樣溝通就容易成功，
領導應該是下屬真正的朋友。
推心置腹，動之以情，曉之以理。領導者與對方談話時，要使對方感到領導不抱有任何個人目的，沒有絲毫不良企圖，而是真心實意地幫助自己，為下屬的切身利益著想。這樣溝通雙方的心就接近多了，就會產生“自己人”、“哥兒們”效應。
情感是交往的紐帶，領導能夠很好運用，和下屬交朋友，使自己成為下屬真正的自己人，是完成群體目標的主體力量。
語言幽默，輕鬆詼諧。
領導者與下屬談話，語言幽默，輕鬆詼諧，營造一個和諧的交談氣氛和環境很重要，上級和部下談話時，可以適當點綴些俏皮話、笑話、歇後語，從而取得良好的效果。隻要使用得當，就能把抽象的道理講得清楚明白、詼諧風趣，會產生一種吸引力，使下屬願意和領導交流。
領導的語言藝術，對於下屬來說，即使一種享受，又是一種激勵，可以拉近上下級關係的距離。
與下屬常談心，增強凝聚力。
有一位廳級幹部在他還是一般職員的時候，一次他的領導（廳級）在路上見到他，和他打招呼握手並問候他，雖然這是領導不經意的一次舉動，但是在他心裏產生莫大的震動，回去後，心情久久不能平靜。他當時認為，這是領導對自己的重視和認可。此後他的工作一直做得很出色，受到單位領導和上級的一致讚揚。現在這位職員升為一個廳級單位的領導，他也經常找下屬談心，談心的麵很廣，談工作、談生活、談發展，每次談話，職員都受到很大的鼓舞，就是這個舉動，增強了全員的凝聚力，使整個工作做得有聲有色。
經常找下屬談心，可以充分了解職員對單位發展的看法，職員的心態、情緒變化，自己工作的反饋等等，有利於更好的開展工作。每個職員都想得到上級的重視和能力認可，這是一種心理需要，和下屬常常談談話，對於形成群體凝聚力，完成任務、目標，有著重要的意義。
當眾講話對下屬要有激勵作用。
領導對於廣大群眾來說是能力的象征。當眾講話不力，就會被群眾認為這位領導能力不行。這就要求領導、管理者努力提高自己的語言表達能力，訓練自己善於當眾講話的基本功。
當眾講話能起到振奮士氣，激勵下屬，達到統一思想、統一步調的作用，有利於形成一股強大的向心力，使群眾以滿腔的熱情投入到工作中去。當眾講話的魅力會影響下屬的士氣，在人們心目中一個真正的領導者，應該是一個獲得眾人擁護的領導者，哪怕你認為你是上級任命的，如果不能獲得眾人的認可，領導者對你來說隻是一個空殼，沒有實際的意義。
76.溝通是解決問題的前提
成功的人大多數都具有與人合作的精神，因為他們知道個人的力量是有限的，隻有依靠大家的智慧和力量才可能辦成大事。那麼作為團隊的領導者，如何才能促進溝通，並依靠溝通解決團隊裏的各種矛盾呢？
多年研究發現，將10個人分成兩組，其中5個人先討論一下，結果是70%的人更願意合作，而另外5個沒討論的人隻有30%願意合作。因此溝通在團隊合作中處於最關鍵的位置。要走出團隊合作中出現的困境，就必須溝通。
溝通讓成員更好地理解團隊的共同目標，理解合作的好處與不合作的壞處；能增加團隊成員之間的凝聚力；有益於增強團隊的合作氣氛；能使隊員認識到自身合作的關鍵性。溝通的效果是持續的，通過信任、團隊凝聚力、目標統一、有共識和個人利益這5個心理變化，持續到下次合作。
解決團隊問題的最佳解決辦法就是創造良好的團隊合作氣氛和行為規範，因為每個團隊成員頭腦裏都同時存在多種行為規範，團隊合作氣氛能使合作變成最顯著的規範來指導行為，而且團隊的合作氣氛通常是由其成員的行為決定的。
對此，要利用經濟背景、社會情景、隱性的規範、知覺到的規範來測試團隊中的競爭與合作的情況。研究結果表明，在不知道別人的情況下，隱存的規範起作用；而當知道他人的情形時，他人的結果會影響你的決定。這就說明，在團隊情況下，合作情形是很脆弱的行為，若合作一直持續下去，就需要精心維護。對此就要采取措施，讓每個隊員都意識到個體合作的關鍵作用。領導者要懂得把握隊員的心理，讓他們認識到自己的重要性
此外，製定有效的獎懲製度也很重要。獎懲製度被證明能顯著提高合作量或合作比例。它能促進短期的合作，但其長遠的影響更值得關注。實驗證明，獎懲製度有可能讓人上癮。
是什麼原因讓人在沒有懲罰時效率下降呢？這有兩種可能，一是將合作歸因於獎懲製度，也有一些人從內心深處認為合作是一件好事情。人如何對自己的行為歸因，會影響他以後的行為，對其長期發展會有很大的作用。過分強調自我，個人因素就會突現出來，因此一定要強調團隊價值觀。
而衡量一個團隊是否卓越，包括以下因素：即優秀的領導者；高度的向心力和凝聚力；良好有效的溝通；隊員有明確的職責分工；團隊目標一致，有共識；成員互相幫助，樂於合作；團隊士氣高漲，充滿積極向上的氣氛。
2003年，百威啤酒在美國的銷售收入達到令同行豔羨的150億美金，這在一個經濟明顯低迷、氣候十分反常、聯邦政府對酒精攝入量的限製越來越嚴、酒業稅收越來越重的年代，實在是一個令人驚歎的成績。
麵對這個成績，百威的主要競爭對手不禁唏噓不已、自歎弗如。談到百威啤酒這一驕人戰績，人們似乎總要把其原因歸結到廣告上麵，認為是廣告成功地塑造了百威的品牌形象，是廣告成功地鎖定了一批忠誠的消費群體。但是，殊不知，百威的成功還有一個不可忽視的“秘密武器”，那就是讓競爭對手望塵莫及的強大的分銷係統。
在啤酒這樣一個競爭殘酷的行業，百威的經銷商們不隻是純粹依賴人脈資源，還充分利用信息技術的力量，他們建立了一個名為“Bud Net”的全國性銷售智能係統，這一係統對於百威的重要性和機密性絕不亞於中情局的檔案對於美國政府的重要性和機密性。
那麼，這個Bud Net係統到底有什麼作用呢？讓我們來看看一個普通的百威經銷商是如何利用這一係統的。
德雷克是百威眾多銷售人員中的一個，他經管加州中部山區的24小時便利店、酒品專賣店和飯店。德雷克裝備有便攜式的小型電腦，每到一處他首先會調出應收賬戶情況，確保沒有太多呆賬，然後他的小型電腦會向他展示出4個星期以來的貨物倉儲情況，讓他了解過去的銷售情況，包裝的轉換情況，一切有關該零售店的細節包括銷售數量都一目了然。然後他再跟零售商交談一會兒，加上自己在零售店的瀏覽，把自己所見的一切再輸入電腦，當然，這些也包括了該零售地點其他啤酒廠商的大概情況，比如產品的置放和推廣活動等。這可以說是順便做競爭者情況調查，不需多餘的費用，就能掌握一手的實際情況。
當德雷克完成了對零售店的視察之後，他將掌上電腦和手機相互連接，向倉庫發出送貨訂單，同時也將他所有的發現和數據及時地傳回百威的銷售智能中心。德雷克很滿意自己的工作，因為他知道自己比那些零售商更了解啤酒市場的情況，而不僅僅是銷售幾罐或幾箱啤酒。
德雷克和他的銷售同伴們是百威Bud Net係統中很重要的一分子，他們就像這個巨大的智能係統中的眼睛和耳朵，通過配銷渠道給中心不斷地輸送各種重要數據，包括銷售、零售店貨櫃展示和拜訪大大小小分銷商的經營情況等。
77.溝通可以化解下屬的抱怨
溝通的目的在於傳遞信息。如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現了障礙，從而造成員工的抱怨，那麼，管理者如何才能與員工進行有效的溝通，避免抱怨的產生呢？
讓員工對溝通行為及時做出反饋
溝通的最大障礙在於員工誤解或者對管理者的意圖理解得不準確。為了減少這種問題的發生，管理者可以讓員工對管理者的意圖作出反饋。比如，當你向員工布置了一項任務之後，你可以接著向員工詢問：“你明白了我的意思了嗎？”同時要求員工把任務複述一遍。如果複述的內容與管理者的意圖相一致，說明溝通是有效的；如果員工對管理者的意圖的領會出現了差錯，可以及時進行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其他體態舉動，了解他們是否正在接收你的信息。
對不同的人使用不同的語言
在同一個組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產生不同理解。另外，由於專業化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術用語。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當地理解，從而給溝通造成了障礙。
由於語言可能會造成溝通障礙，因此管理者應該選擇員工易於理解的詞彙，使信息更加清楚明確。在傳達重要信息的時候，為了消除語言障礙帶來的負麵影響，可以先把信息告訴不熟悉相關內容的人。比如，在正式分配任務之前，讓有可能產生誤解的員工閱讀書麵講話稿，對他們不明白的地方先作出解答。
積極傾聽員工的發言
溝通是雙向的行為。要使溝通有效，上下級都應當積極投入交流。當員工發表自己的見解時，領導者也應當認真地傾聽。
積極的傾聽要求領導者把自己置於員工的角色上，以便於正確地理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時，傾聽的時候應當客觀地聽取員工的發言而不作出判斷。當領導者聽到與自己不同的觀點時，積極的態度應當是傾聽他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之後再說。
領導在傾聽員工訴說時，通常容易犯以下四個方麵的錯誤：
聽而不聞。員工在意的不是領導聽到了多少，而是領導聽進了多少。如果領導沒有真心聆聽員工所說的話，員工會覺得領導根本不在乎他們，他們也會變得不在乎領導或領導所說的話，如此一來，便形成了溝通上的惡性循環。
先說再聽。當員工有了問題時，很多領導會把員工找來，把自己的想法告訴他，並且批示他應該如何解決這個問題。在這種情況下，該員工很可能會覺得自己被特別警告，所以他會變得有防禦心，對領導的要求產生敵意。
改進的方式可以是領導以聊天的方式開頭。例如，最近工作如何?哪些部分做得比較順利?哪些部分做得比較不順利?把先說再聽的情形轉為先聽再說，這樣等於邀請員工分析他對工作的想法，同時也為領導要說的話鋪路，營造出比較自然的談話氣氛。
不仔細聆聽。不論說話的人是領導或是員工，聽話的一方都不一定能接收到正確的信息。為了避免產生誤解，當員工說話時，領導除了仔細聆聽外，也要簡單複述已經聽到的部分，以確定沒有聽錯員工的意思。這麼做也可以讓員工知道，領導真的在乎他們的談話。
一心二用。如果領導在和員工談話時，一邊還在看電子郵件或做其他瑣事，員工會覺得他們不受重視。而且因為領導心不在焉，員工可能要花比較長的時間來表達想法。當領導需要和員工談話時，可以事先約好，並且先確定談話時間，以及大致會進行多久。如此可以讓雙方認真看待談話，而非隻是可有可無的閑聊。
很多領導總是以沒有時間來為自己忽略了與員工的交流找理由，但實際上，他們根本不懂得怎樣去“傾聽”。在彼此的溝通中，傾聽是最主要的交流技能。如果你真正用心地傾聽了別人的訴說，他會對你感激不已。傾聽的技巧有很多，這都需要你在日常的交流中慢慢養成。